Başarısız Yöneticiler - Kitap Özeti

Kitap yazari: John Mc carthy
KİTABIN ÖZETİ :
İşinizi Ne Gözle Görüyorsunuz?
Bazı Yöneticiler Görevlerini Yanlış Anlar
Yöneticiler, sorumluluk isteyen yeni görevlerinde, tek başına karar verme imtiyazından hoşlanıyor olsalar da, yalnızlık çekmedikleri o “eski günler”i özlemeden edemezler Bu yüzden, “arkadaşlardan biri”ymiş gibi davranmaya başlarlar O zaman da, çoğunlukla çevrelerindeki kişilerin saygısını kaybederler Laubalilikten nefret doğar diye eski bir atasözü vardır Astlar üstlerine saygı duymak isterler
Subaylara verilen özel haklar, erlerin de yükselip aynı düzeye varma hevesini artırır
Karşımızdakinin tüm zeka düzeyini, bizim iyi bildiğimiz bir konudaki söylediklerine dayandırır, öyle ölçeriz Başarılı bir yöneticinin soğuk ve mesafeli olması gerekir de demiyoruz Ama başarılı yöneticilerin dengeyi sürdürebilme yeteneğine sahip olduğunu belirtmek istiyoruz
Yönetici, daha önce elemanlarının aklına gelmemiş yeni çözüm yolları önerme yeteneğini artırdıkça, astların şeflerinin profesyonelliğine duydukları saygı da artar Saygı arttıkça laubalilik azalır
Hala “İyi Adam” Olmaya Çalışmak
Eğer bir elemanın verimliliği yetersizse, üstü de daha önce kendisine hiçbir şey söylememişse, üst uyarıda bulunma zorunda kaldığı zaman, eleman haklı olarak bozulur Kötü verimliliğin bir başka nedeni de kötü iletişimdir Yanlış anlamanın tehlikeleri konusunda ciltler dolusu kitap yazılmıştır
Talimatı veren yöneticilerden kaç tanesi birkaç dakikayı kaybetmeyi göze alıp da elemanından, duyduklarını, dinlediklerini tekrarlanmasını ister?Böyle yapılırsa iletişim bozukluğu daha başlangıçta ortadan kaldırılabilir
Bu belki ilkel bir çare olarak görülebilir ama, birçok durumda iyi sonuç verdiği de gerçektir
Eski İşlerden Bir Türlü Uzaklaşamayan Yöneticiler
İş hayatının hemen her kesimindeki yöneticiler neden böyle davranırlar? Elemanlarının eski işlerini kendilerinden daha iyi yapacağından mı korkarlar? Bir çok olayda sebep gerçekten budur ama, özürü bulunmayan başka nedenler de vardır Bunlardan bir tanesi, yöneticinin eski işini hiç kimsenin kendisinden iyi yapacağına inanmasıdır! Bu başkalarına duyulan güvenin azlığından, yada başka bir deyimle, kendi yeteneklerimize abartılmış bir duymamızdan ileri gelir Bu da, başka bir yönetici kusuruna yol açar ki, o da elemana hata yapma hakkını tanımama kusurudur
Bazı yöneticiler kendilerine bir “üretici” gözüyle bakmakta güçlük çekerler Çünkü onlar; yönetici oldukları anda, artık “yapan kişi” olmaktan çıktıklarını, planlamacı, örgütleyici, birleştirici, değerlendirici biri haline geldiklerini anlayamamışlardır
Eski işinden vazgeçemeyen yöneticilerin bazıları da, fıtraten yapmaya eğilimli oldukları için, makineleri çalıştırmaktan büyük zevk alırlar Yöneticilik sorumluluğundan aynı zevki alamadıkları için böyle davranırlar Bunların hiç yöneticiliğe getirilmemesi çok daha iyi olurdu elbette Öte yandan, daha yüksek düzeydeki yöneticilerin bu yeni yöneticiye yeterli on bilgiyi vermemiş olma sorumluluğu da ortaya çıkmaktadır
Merdivene tırmanmakta olan bir insan, ancak son bastığı basamaktan ayrılmayı göze alabilirse daha yukarılara tırmanır Nice yöneticinin ilerlemesini köstekleyen o bildiğimiz cümle dilden dile dolaşmaya başlar: “Onu terfi ettiremeyiz çünkü yerine geçecek kimse yok!”
Denge Kuramayan Yöneticiler
Dini-ahlaki inanç ve ilkelerini çiğneyen hiçbir profesyonel yönetici kendine ve kuruluşuna karşı dürüst olamaz
Yöneticilerin Sözleri, İstemedikleri Kadar Ağırlık Taşır
Yeni bir yönetici, daha yöneticilik pelerinini sırtına ilk defa geçirirken, yüksek sesle düşünme hakkından hemen feragat etmelidir
Düşünceler, birer politika olup olgunlaşıncaya, ya da bir talimat olarak bildirilmeye hazır oluncaya kadar son derece gizli tutulmalıdır Çünkü insanlar her zaman için kötü dinleyicidir Üstelik bu hepimizin ortak kusurudur
“Bu İşi Çavuşa Bırak”
Bir askeri komutanlıkta, subayların toplandıkları odanın duvarına, “İşi çavuşa bırakmayın!”diye sert bir uyarı asılmıştı Komutan, emrindeki subayların, uzun yılların tecrübesine sahip çavuşlara ne kadar çok yaşlandığını gördükçe çileden çıkıyordu Ne zaman bir cevap istese, “Çavuşla konuşma” ihtiyacı yüzünden gecikmelerle karşılaşıyordu
Elbette ki yönetici ayrıntıları elemanlara yaptırmalı, ama kendisine bilgi verilmesini şart koşmalıdır Ayrıntıları yapmak başka şeydir, ayrıntılardan haberdar olmak ayrı şeydir
Yönetim Dili
Hitap ettiğimiz, derdimizi anlatmaya çalıştığımız insanlar yönetici olmadıkları için, onlar bizi bir başka dilde dinlerler Onların dili “teşvik” dilidir!
Planlama Diyelim ki bir yönetici adamlarını bir araya topluyor Onlara yeni geliştirdiği bir planı açıklıyor Hiç birşey belirsiz bırakılmıyor Kimsenin katkısı gerekmiyor Sunuş sona erdiği zaman yönetici herkesin kendini alkışlamasını bekliyor…Ama boşuna bekliyor Nedeni ortada yönetici, yönetim dilinde konuşmuştur
Karşısındakiler ise bu söylenenleri “katkı” dilinde, “katılma” dilinde dinlemiştir Aslında akıllarından, “Benim bu plana bir katkım olmadı ,” diye düşünmektedirler “Bu konuda bana danışılmadı Eğer plan o kadar iyiyse, bırakalım kendisi uygulayıp işletsin”
Organizasyon Yönetici yeni organizasyonu anlatırken istenen yönetim sonuçlarını elde etmek için her elemandan ne yapılmasının beklendiğini ifade eder Yönetilen insanlarsa bu yeni yapıdan ne elde edeceğini düşünür
Entegrasyon Yönetici bütünleşme dilinde konuşur “Entegrasyon” dediği zaman, kafasında bir ekip yaratması düşünür Elemanların her biri şöyle düşünür: “Bu uygulamayla ben nasıl bütünleşiyorum?Satrançtaki piyon gibi mi kullanılıyorum?
Değerlendirme Hataya düşmemek için yönetici planını sunarken onların yorumunu “teşvik” dilinde yapmalıdır Karşısındaki kişilerin her birine, planın başarısının kendileri açısından ne demek olduğu söylenmelidir Yönetici, planında ufak tefe boşluklar bırakmalı, bu boşlukların doldurulmasına o elemanlar katkıda bulunmalıdır…Böylelikle çalışanlar, ekip olma duygusunu tadar, takdir edildiklerini hissederler Ancak o zaman kendilerinin de bu planda bir katkısı olduğu duygusunu edinirler Planın, hiç değilse kısmen, kendilerine ait olduğunu hissederlerse, onun işlerliğini sağlamak için özendirici bir nedene daha sahip olurlar
Yönetici, organizasyonu planlarken, yalnız bu organizasyonla gerçekleşebilecek şeyleri düşünmekle kalmamalı, aynı zamanda yeni yapıyı herkes için çekici hale getirmeyi de düşünmelidir
Bazı Yöneticiler Sorumluluklarını Çevreye Yüklerler
Eğitim programının belli amaçları olmalı ve su şekilde saptanmalıdır: (1) Eski becerileri geliştirmek veya yenilerini kazanmak, (2) Yeni bilgiler sağlamak, (3) Davranışlarını değiştirmek, (4) Eski ve İstenmeyen alışkan-lıkları kırmak veya yeni, istenen alışkanlıkları geliştirmek, (5) Bir yönetim sorununu bertaraf etmek veya çözümlemek
BÖLÜM 2
Herkese Eşit Davranmak
İnsanları grup halinde ele almak, ortalama bir verim elde edilmesine yol açar Bireylere eğilmekse, en yüksek verimi sağlar Çünkü her birey, en yüksek katkıyı yapacak biçimde yönlendirilir
Profesyonel bir yönetici, grubunu tamamen farklı bireylerden oluşmuş bir bütün olarak görmelidir
Eleman İş Yapmak İçin Yararlanılan Bir Araçtır
Her birimizin bilinç altında, hayatta ne istediğimize, ne beklediğimize ilişkin belli belirsiz de olsa bir fikrimiz vardır Bu amaç ve hedefler ne kadar belirsiz olursa olsun, onları elde etmemize yönelen bir tehdidi veya tehlikeyi hemen tanırız O amaçları köstekleyen herkese veya her duruma şiddetle karşı koyarız
Unutmayalım ki, gayri resmi sohbetlerde hep ilgi duyduğumuz konuları konuşuruz
Yöneticiler elemanlarının en çok neye ilgi duyduğunu genellikle anlayamazlar Karşınızdaki insanın nasıl gözükmek istediğini bilmek istemiyorsanız, amaç ve hedeflerinin ne olduğunu da asla bilemezsiniz, teklifinizin hevesle kabul edilmesi için onları kullanmalısınız
Elemanları Eski Halleriyle Hatırlayan Yöneticiler
Bazı elemanlarımıza baktığımız zaman onları hala yıllar önceki halleriyle görürüz Bunun nedeni, ilk izlenimlerin ne yazık ki kalıcı olmasıdır!
Çaresi?
1 Yanınızda çalışanların her birine bir görüşme süresi ayırın Konuşma arasında ona açıkça, bugünkü amaçlarının ve ileriye donuk hedeflerinin neler olduğunu sorun
2 Takviminize bir not alıp yılda iki kere, belki biri doğum gününüzde, biride tam altı ay sonra, yanınızda çalışan tüm elemanlara yeni bir gözle, onları yeni tanıyormuş gibi bakıp, yeteneklerini yeniden değerlendirin
“Ama O Elli Yaşında”
Yaşlıları kapıya koymak gerekir, nedeni de onların tecrübe ve bilgi birikimini yeniden sağlamanın yılları gerektireceğindendir
Profesyonel yönetici insanları kalıplara dökmemeye dikkat edecektir Kalıplara takılıp kalan yönetici, en tecrübeli elemanlarının rakip kuruluşlara kaçtığını görür
“Ama O Bir Kadın”
Pek çok erkek, karşısına oldukça zor, kendisine meydan okuyan bir durum çıkmadıkca gerçek potansiyelini göstermez O halde, sürekli olarak tekdüze, ve olağan işlerle uğraşan, hiçbir çekiciliği bulunmayan işleri yapan kadın elemanların arasında yetenek bulmayı bir yönetici nasıl bekleyebilir
BÖLÜM 3
“Memnun Olmaları Gerekir -Ben Olsam Memnun Olurdum”
“Arkamdan iyi adam denmesini istiyorum” sendromunun bir örneği de, Altın kuralı harfi harfine uygulayan yöneticilerin başlarını altından çıkmaktadır Yani, kendilerine yapılmasını istedikleri şeyleri
başkalarına da yaparlar Kadın olsun erkek olsun, yöneticilerin çoğu aslında iyi insanlardır Ama kendileri eleman olsalardı nelerden hoşlanacaklarsa, elemanlarının da mutlaka aynı şeylerden hoşlanacağını düşünürler Bunun aksinin de olabileceğini bir türlü anlayamazlar
Bu tur yönetici kusuru konusunda ne yapabilir?
(1) “Bir birinden farklı her bireye, kendi istediğini yapın !” Hareketlerimizi onların ölçülerine göre belirlemeliyiz, kendi ölçülerimize göre değil
(2) Eğer başkalarının ne istediğini bildiğimizi sanmaktan vazgeçersek, bu yönetici hatası ortadan kalkabilir
“Önceden ilgili kimselerin fikrini alın”
“Eh, ben onları uyum sağlama kursuna gönderdim”
Yönetici, elmanı birlikte çalışacağı kimselere tanıştırmalıdır Yönetici yeni elemana ayrıca, bu elemanın geçmiş tecrübeleriyle ilgili bir şeyler de söylemeli, onun etkilenmesini sağlamalıdır Çalışanların her birinin ne yaptığını, o işin yeni elemanın yapacağı işle ne ilişkisi olduğunu anlatmalı, anladığından emin olmalıdır
Elemanı sormak isteyebileceği soruları sorması için teşvik etmeli, yada daha sonra çıkabilecek soruları cevaplayabilecek birinin adını vermelidir Bu kişi, yöneticinin güvendiği biri olmalıdir?
Yanlış Standartlar Koymak
Her elemanın yeteneğinden en iyi şekilde yararlanın İnsanlara kendilerini ilgilendirecek değişiklikleri önceden haber verin Sezarın hakkını Sezara teslim edin, yani gerektiğinde takdir edin Her elemana, durumunun nasıl olduğunu söyleyin
Yöneticiler bazen de kesin bir verimlilik standardı koyamazlar çünkü bunu yapamayacaklarını anlarlar Bu yüzden, elemanın “elinden gelenin en iyisini” yapmasıyla yetinirler
Eğer standartların konmasında bir hata yapılacaksa, yüksek tutmak her zaman için düşük tutmaktan iyidir Eğer standartlar baştan düşük tutulup sonradan yükseltilirse, elemanların tepkisi yeni sorunlar doğurabilir
Ne olursa olsun, standartlar işin yapısının izin verdiği kadar kesin ve ölçülebilir olmalıdır
Onlara Asla Aferin Deme
Dışa dönüğe iltifat ettiğinizde, etkisi pek kısa sureli olur İltifatın içe dönük kişilerdeki etkisinin daha kalıcı olduğunu psikologlarda onaylayacaklardır
elemanların ihtiyaçları konusunda ne zaman bir tesbit yapılsa, çıkan sonuçta “para”,önem sırasına göre ancak üçüncülüğü almaktadır elemanların birinci sıraya en çok yazdığı beklenti hakkaniyettir
“Neden Hepsi Birbiri Gibi Olamıyor”
İçedönük elemanın en iyi randımanı verebilmesi için ya tek başına, ya tek başına, ya da içe dönük kimselerin arasında çalışıyor olması gerekir Bu tipler yaptıkları ise hep ayrıntıları da katma eğilimindedir Tam ve kesin sonuç gerektiren işlerde çalışmayı severler Sorun çözmeyle ilgili işler ilgilerini daha çok çeker Zaten pek çoğunun matematiğe karşı doğuştan yatkınlığı vardır tekdüze, tekrarlamalı işlerden sıkılmazlar Görüşlerinde ısrarcıdırlar Ayrıca, içe kapanık kimseler özgüvenden yoksun olma eğilimindedir Onlara “kısmi haklısın”demek, kısmen de haksız olduklarını belirttiğinden, güvensizliklerini arttırır içe dönük insan, kendisine aynı zamanda birden fazla görev verilmesinden hoşlanmaz Bu işe başlamadan önce, ötekini bitirmeyi sever içe dönük kişinin, yöneticisinden destek görmeye ihtiyacı vardır
Galiba içe dönük kişiyi istenmeyen eleman olarak gösterdik Birçok durumda bunun tam tersi doğrudur İçe donuk insanın pek çok niteliği vardır Bunlardan biri, güvenilirliktir Bir isi belli bir zamanda bitirmesi, bir amaca belli bir zamanda bitirmesi, bir amaca belli bir zamanda ulaşması ihtimali en büyüktür Bu kişiler durmadan çene çalıp öteki elemanların canını sıkmazlar Sonuç vermeyecek sohbetlere de katılmazlar İçe dönük insan, işinin “heyecan verici” kısımları bitirip gerişini bir başkasına bırakmaz İşinde elinde gelenin en iyisini yapmadıkça içi rahat etmez Bu insanlar genellikle çok fazla ayrıntı içeren işlerden zevk alırlar…Bunlar da dışa dönük tiplerin istemeyeceği işlerdir Eksik bilgiye karar vermekten çekinirler Genelinde lider olmaktan çok, takipçi olabilecek, ikinci olabilecek insanlardır Toplantılara geç gelmeleri pek nadirdir Öz disiplin sahibidirler Düzensizlikten nefret ederler Girişken değildirler Genellikle ciddi tutumlarıyla değil, bu mesafeli tutumlarıyla değerlendirilirler
İçe dönük bir elemanın veriminden yararlanabilmek için, verilecek işin gereklerini bu yukarıda sayılan özelliklerle karşılaştırıp ölçmek gerekir
Peki ya dışa dönük tip?
Dışa dönük insanlar başkalarıyla bir arada pek kolay çalışırlar Ama aynı işte içe dönüklerle dışa dönükleri yanyana çalıştırmak iyi sonuç vermemektedir Dışa dönüğün çok konuşma eğilimi, içe dönüğü öfkelendirir Dışa dönük insan pek bol vaatte bulunur Ancak sonra onları yerine getirmediği çok olur Bu tipler daima yeni çıkan durumlara ilgi ve heves duyduklarından, eskimiş konularla uğraşmayı pek sevmezler
Dışa dönük insan iyi bir ekip oyuncusudur Çünkü hatasını kabullenmekten çekinmez Bu da, özgüveni daha çok olduğu içindir Toplantılara sık sık geç kalır Bir projenin donunu getirmediği zamanlar da bir hayli fazla olabilir Dışa dönükler yönetim kontrolüne daha çok ihtiyaç gösterirler Kendilerine aynı anda iki iş verilmesine kızmazlar Çünkü böyle bir durum can sıkıntısının panzehiridir Zaten onların en büyük düşmanı, bıkma ve usanmadır Yöneticileri onları daha fazla veri toplamaya zorlamadır Dışa dönükler, kağıt kalabalığından, yazılı işlerden nefret ederler Onlara rapor yazdırmak, formları zamanında doldurtmak bir meselidir Bunun bir nedeni de, yöneticinin dışa dönük insana, o raporun amacını, önemini ve kazandıracağı taktiri anlatmayı ihmal etmiş olmasıdır
Dışa dönük insan kendi başarılarını abartır Aynı zamanda hesaplı rizikolara girmeyi seven biridir Daha fazla tatmin, daha hızlı terfi olanağı sezerse, bir işten çıkıp ötekine girmekte hiç çekingenlik göstermez Fakat içten gelen taktirler ve yaptığı isin makbule geçtiğini belirtmeler, onu kuruluşunuza bağlı tutar Bunlar içe dönükler gibi bir gün sıkkın, öteki gün neşeli tip değildir Kuruluşun lideri olmaktan hoşlanırlar İki yerde birden çalışmayı severler Onlar sevilmekten hoşlanırlar Toplantı başkanları, tartışma başlatma konusunda dışa dönüklerin çok yardımını görür Bu tip insanlar tek başlarına çalışmayı sevmezler Eleştirilmek, üzerlerinde uzun sürekli etki bırakmaz Kendilerini seven, takdir eden başkaları bulunduğunu anladıkları anda yeniden canlanır, tempolarını bulurlar
Yukardaki iki tipin de dışında kalan, ama bu iki uç kişiliği ılımlı ölçülerde ve uyumlu bir denge içinde benliğinde kaynaştıran “çift yönlü” kişi için o kadar kaygılanmak gerekmez Bu tip insan, odun verebilen, birlikte çalıştığı kişilerle uyum sağlayabilen insandır
“Onlara Yalnızca Bilmeleri Gerektiği Kadarını Söyleyin”
Bu da yöneticilikte işlenen bir iletişim kusurudur Alt düzey elemanlarından bilgi gizleme esasına dayanır
Yıllar önce, Amerikan Yönetim Derneğinden Larry Appley, yönetim toplantıları için ABC sistemi diye bir sistem geliştirmişti Sistem şöyle uygulanıyordu Diyelim ki pazartesi günü, yüksek düzey yöneticiler toplantısı yapılıyordu (A)Salı günü, toplantıya katılmış olan herkes tutanakları okuyor, içinden yalnızca kesinlikle saklanması gereken maddeleri seçip ayırıyordu Çarşamba günü o yöneticiler, kendine bağlı ast yöneticilerle bir toplantı (B) yapıyordu Perşembe günü, B toplantısına katılanlar, o toplantının tutanaklarından, yayılması iyi olmayacak bilgileri seçip çıkarıyordu…Cuma günü de bu yöneticiler kendi elemanlarıyla toplantı (C)yapıp, geri kalan bilgileri aktarıyordu
Sonuçta tüm teşkilat, vakit kaybetmeden ve sürekli olarak, en üst düzeyin neler istediğinden haberdar oluyordu Dedikoduların başlayıp yayılmasına fırsat tanımıyordu
Biz bir insanla konuşurken onu aşağı düzeyde gördüğümüzü belirten bir hava içine girersek, o da bize bu düzeyden cevap verir
Yabancılarla teması az olanlar, güvenli gördükleri çevrelerde çok rahat konuşma eğilimindedir
İletişim Tuzakları
Değişiklik, ilk önerildiğinde hemen her zaman bir tehdittir Genellikle insanların bir alışkanlığını, bir adetini değiştirmeye donuktur
Değişiklik genellikle insanların karar vermesini gerektirir Karar vermek de, diğer insan faaliyetlerinden daha fazla zihinsel enerji isteyen bir adımdır
İnsanlara kendilerini etkileyecek değişiklikleri, nedenlerini de açıklayarak önceden söyleyin
Değişikleri birdenbire açıklarsak, bundan etkilenenler aslında değişikliğin kendisine kızmaktan çok, onlara sunuluş biçiminden rahatsız olurlar
İnsanların yazı yazarken süslü kelimeler kullanma eğilimindedir Bunun sonucunda en basit, en doğrudan bir mesaj, bir süslü laf kalabalığının arasında kaybolur gider
Birisi bize birşeyler, anlatıyorsa herhalde o konuyu önemli sayıyordur
Konuşmaya başlamadan önce dinleyicinizin dikkatinin sizin üzerinizde olduğundan emin olun
Kesintiler iletişimin akımını, sürekliliğini tehdit eder
Dinleyici olduğunuz zaman da, konuşmacının sözünü kesmemeye özen gösterin
Ödül: Tek Şeritli Bir Yol
Almanyada İkinci Dünya Savaşının sonu yaklaşırken, bir ara müttefik kuvvetlerinin bir konvoyu yakıt almak üzere durduğunda, konvoy komutanının yanına bir çavuş yaklaşmış, savaştan önce aynı şirkette çalıştıklarını, kendisinin bu komutan tarafından verilen uç kursa katılmış olduğunu söylemişti Cebinden üç tane, cüzdan boyunda, kenarları tirfillenmiş kart çıkarıp gösterdi Bunlar, çavuşun, o yönetici eğitim programlarına katılması karşılığında kazandığı kartlardı Dört yıldan beri yanında taşımıştı onları Normandiye kıyılarından Almanya ortalarına kadar!
Ödüller psikolojik ihtiyaçları doyurur Eğer duvara asılabilecek, masanın üzerine konabilecek bir şeyse, daha iyidir
Bazı Yöneticiler Başarılı Elemanlarını Saklarlar
Etkin bir profesyonel yöneticinin bir önemli niteliği de, onu elemanlarının başarılı kılacağını anlamasıdır
Elemanlarını saklayan yöneticiler, kendi kişisel büyümelerine şirketin büyümesinden daha fazla önem verdiklerini organizasyon üst yönetimine gösterirler İnsanların yüzde doksanından fazlası kendilerine sunulmuş yardımları minnetle hatırlatmaktadır
“Onları Yukarı İtmeli!”
Bazı yöneticiler (sayıları ne yazık ki hiç de az değildir),astlarını disiplin altına alma cesaretine sahip olmadıklarından, transfer, hatta terfi yoluyla onlardan kurtulmak için her yolu denerler
“Bilgileri Sonra Toplarız”
Kalabalık önünde azarlanan insan, öyle utanır, öyle gücenir ki, yöneticinin söylediklerinin pek azından yararlanabilir
Bu dünyada hiç kimse sabah uyandığında, “Bugün kimin hayatını cehenneme çevirsem acaba…”Demez
Hep biliyoruz ki ne siz, ne ben, nede elemanlarımız, işyeri binasına girerken kapıdaki bekçiye uğrayıp, “Kişisel sorunlarımı sana teslim etmek istiyorum, giderken alırım ,” diyemeyiz
“Aman, Düzeltici Görüşme Yapmak Benden Uzak Olsun”
Yöneticilerini düzeltici görüşmeler yapmak konusunda eğitmeyi pek çok kuruluş ihmal eder Aşağıda size rehber birkaç ipucu bulacaksınız
(1) Her şeyden önemlisi, görüşmeyi başbaşa ve yalnız olacağınız bir ortamda yapın
(2) Görüşmelerin aceleye getirilmeyeceği uygun bir zaman seçin Sizin de, elemanlarınızın da konuya tüm dikkatinizi verebileceğiniz, kesintiyle karşılaşmayacağınız bir zaman olsun
(3)Görüşmeye sinirleriniz sakinken başlamayı planlayın Öfke tedirginlikten uzak olun Bunlar zihin ışığını söndürür Sizin de, elemanlarınızın da objektif düşünmesini engeller, yargılarınızı köstekler
(4)Görüşmeden önce kendinizi hazırlamış olun
a) Bilgileri toplayın…Hepsini toplayın
b) Verimsizliğin nedenini saptamaya çalışın
c) Verimsizlikten kısmen kendinizin sorumlu olup olmadığınızı saptayın Kusurlarınız olmuş mu?Eğer olmuşsa, görüşme sırasında suçun bir bölümünü siz üstlenebilirsiniz Bu tutumunuz elemanınızı daha uyumlu ve olumlu bir havaya sokar
Kusurunu kabullenenden kimse asla nefret etmemiştir
d) Görüşmenin amacını tüm sure boyunca kesinlikle aklınızda bulundurun Unutmayın ki, asıl amaç suçlamak değil, verimi artırmaktır
e) Unutmayın ki herkes hiç değilse bazı işleri tatmin edici biçimden yapıyordur
f) Elemanın verimli çalışmayı istediğini varsayarak ise başlayın
g) Görüşmenin ana konusuna yaklaşırken, elemana bir kaçış kapısı sunmayı asla ihmal etmeyin
(5) Konuşmayı nötr bir havada başlatın Hemen verimsizlik gördüğünüz konuya dalış yapmayın
(6) Görüşmenin amacını hemen belirtin
(7) Elemanın tüm görev sorumluluklarını daha önceden belirlemiş ve hatırlıyor olmanız gerekir Görüşmenin kurulu bir planı olduğu izlenimini adla vermeyin
(8) Bu görev sorumlulukları, elemanın iyi başardıklarına öncelik tanınarak sıralanmalıdır
(9) Listedeki görevleri birer birer almaya devam edin
(10) Derken sıra başarısızlık alanına gelecektir “Bu sorumluluğunuz konusundaki çalışmanın sizce “çok iyi” mi, “iyi” mi, “orta” mı, yoksa “zayıf” mı?”Çalışmasını “zayıf” olarak değerlendirecek elemen pek nadir çıkar ama, orta diyenlerin sayısı o kadar da az değildir
(11) Bu noktada “zayıf” verimin nedenini anlamaya çalışmanız gerekir(zayıf verimin somut bir örneği kendisine hatırlatın)Bu bitince duraklamadan söyle bir şey söyleyin: “Bence ikimiz bunun niçin olduğunu saptamaya çalışmalıyız Bu konuda size yardımcı olmak için elimden geleni yapmış olmak isterim
Çalışmasındaki verimsizliğin somut örneklerini elemana göstermeniz zorunludur Genel suçlamalar, genel güceniklikten başka bir şey doğurmaz
(12) Artık elemana, hikayeye kendi açışından açıklayıp anlatabileceği ortamı tanımış bulunuyorsunuz Onun sözünü kesmeyin Yüz ifadelerinizle hoşnutsuzluk veya itiraz belirtmeyin
(13) Eleman sözlerini bitirdiği zaman ona şöyle sorun: “Bu konuda benim size yardımcı olmak için yapabileceğim bir şey var mi, yoksa kendi kendimize düzeltebileceğiniz bir konu mu bu?
(14) Aşağıdaki sonuçları elde etmeden görüşmeyi bitirmeyin:
a) Davranışın nedenini gerçekten saptayabildiğinizden emin olun
b) Eleman odadan çıkmadan, sizin neyi “kabul edilmez verim” olarak gördüğünüzü mutlaka anlamış olsun
c) Yaptığınız bu görüşmenin sonuçlarını izleyeceğinizi elemanınıza açıklayın
(15) Görüşmeyi hoş bir sözle bitirmeye çalışın Örneğin: “Bu benim için değerli bir görüşme oldu Umarım sizde aynı kanıdasınızdır
(16) İzleyin!İzleyeceğim deyip de sonra birşey yapmamazlık etmeyin
(17) Verimi yükseldiği zaman elemana hoşnutsuzluğunuzu belirtmeyi ihmal etmeyin
Korkutarak Yönetmek
Kuruluş açısından, korkutmayla yöneten yöneticinin mümkün olduğu kadar görevden alınması iyi olur Korutmayla yönetmek uzun vadede istenilen sonuçları veremez
Moral yüksekliğinin bir kuruluşun sürekli başarısı için temel olduğuna inanıyorsanız, size bu tur yöneticinin moral çöküntüsü yaratacağını anlatmak elbette gereksizdir
“Onlardan Hoşlanmıyorsanız Yok Farzedin”
Elemanların biri yada pek çoğuyla uyuşamayan pek çok yönetici vardır Bu bazen, kişilikler arasındaki uyuşmazlıktan, bazen de elemanın, eskiden birlikte çalıştıkları birinin yükseltilerek yönetici yapılmasına karşı duyduğu güceniklikten kaynaklanır
İnsanlarda zayıf tarafı tutmak doğal bir eğilimdir Sevmediğiniz insanı onlarda pek taktir etmiyor olsalar bile, yine de ondan yana olacaklardır Bunu anlamak çoğumuza oldukça güç gelir
Genellikle aradaki soğukluk, bir tek yanlış anlamadan, bir tek şanssız olaydan, ya da görüş ayrılığından kaynaklanır Unutmayın ki o elemana iyi bir jest yapıp ilişkileri düzeltecek durumda olan yöneticidir Anlaşmazlıkların pek çoğu yanlış anlamadan, önceden planlanmamış duygusal patlamalardan doğduğu için, yöneticinin olumsuz etkileri uzatması, elemanı bir tur çile çekmeye zorlaması anlamsızdır
“Onlara Hata Yapma Hakkı Tanıma”
Bu söylediğimizin anlamı, yöneticiler hataları hoş görsün değildir Hatalar düzeltilmelidir Aynı hatanın değil tekrar tekrar, iki kere bile yapılmasına izin verilmemelidir Ama karar verme, yeteneği mümkün olduğu kadar erken geliştirmeye başlanmalıdır Verilen kararlar izlenmeli, ileride yarının yöneticileri seçilirken kilit ölçüt olarak kullanılmalıdır
Vücut Dili
Yüz ifadeleri genellikle iç duygularımızı açığa vurur Profesyonel bir yönetici, astlarının görüşlerinin genellikle sorunların çözümüne, ya da o sorunlardan kaçınılmasına büyük katkısı olduğunu bilir O görüşleri dinlemenin yararlı olduğunu kabul eder Ancak biz, yönetici ifadesiz bir suratla, tas gibi oturmalıdır demek de istemiyoruz Daha çok, anlatılan şeyi sonuna kadar dinlemenin yöneticinin yararına olduğunu hatırlatmak istiyoruz
Yani mimik veya davranışlarınızla ilgisizliğinizi ya da görüşlere katılmadığınızı belli edip karşınızdakinin konuşmayı kesmesine neden yaratmayın