Outsourcing (Dışkaynak Kullanma) Kavramı

Outsourcing (Dışkaynak Kullanma) Kavramı

1 Outsourcing Nedir?

İşletmelerin gittikçe artan ölçüde, sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri, “core compedence” veya öz (temel, çekirdek) yeteneklerin kullanılmadığı işleri, organizasyon dışındaki başka işletmelerden almak eğilimi, yaygın bir “outsourcing” veya “dış kaynaklardan yararlanma” uygulamasını ortaya çıkarmıştır
İşletmeler kendilerine rekabet avantajı sağlayan bu temel yetenek ile ilgili işlerin dışındaki tüm işleri, başka işletmelere yaptırmak suretiyle , yani outsuorcing yaparak, hem kaynak tasarrufu yapmakta, hem yapı olarak küçülmekte (downsizing) veyalın hale gelmekte ve hem de kendilerini çok iyi bildiği işler işler üzerinde yoğunlaşma fırsatı bulmaktadırlar [size="1"]
Bir firma için her alanda üstünlük sağlayabilmek mümkün değildir Eğer işletme herhangi bir alanda işlevi yerine getiremiyorsa, bu işlevi çok iyi yapabilen başka bir işletmeye yaptırabilir Geleneksel dış kaynak kullanımının temelinde, bir ürünün hammaddesinin dışardan temin edilmesi söz konusu idi Günümüzde ise, sadece hammaddede tüm işlerde dış kaynak kullanımı görülmektedir Örneğin , Westinghouse firma olarak üretimde çok iyi olduğunun, fakat bunun yanında nakliye işerinde kendilerinden daha uzman kişiler olduğunu görmüş ve başarılı bir nakliye şirketi ile uzun dönemli bir anlaşma gerçekleştirmiştir [2]
Dış kaynak kullanımının en önemli nedeni, küçük firmaların öncelikli ve destek aktiviteleri yerine getirilirken rekabet üstünlüğünü sağlayacak kaynak ve kapasiteye sahip olmasıdır Birkaç temel yetenek geliştirerek, bir firma sürekli bir rekabet avantajı sağlama olasılığını artıracaktır Bunun yanında , firmanın yerine getirmesi gereken faaliyetleri dış kaynak yoluyla sağlaması, temel yetenekleri üzerinde tümüyle konsantre olmasını sağlayacaktır Rolls-Royce Motorlu Arabalar Şirketi, dış kaynak kullanımına önem vermektedir Dünyanın en pahalı otomobillerini üreten bir firma olan Silver Spur Touring Limuzin , 1991 ve 1992 yıllarında toplam 150 milyon dolarlık bir kayba uğradı Firmayı tekrar karlı hale getirebilmek için verilen kararlardan biri de, dış kaynak kullanım yoluna gitmekti Bugün, firma, arabaların kasaları ve dingilleri gibi bazı elemanlarını outsource etmekte ve motor, boya, deri gibi kendi temel yetenekleri üzerine yoğunlaşmaktadır [size="1"]
Outsourcing, global kaynak kullanımına da denmektedir İmalatçıların ürünlerini, daha ucuz hammadde ve tedarikçilerin olduğu ülkelerde yaptırması anlamına gelmektedir Bir işletme anlaşmasını yerel bir işletmeden alıp, 8000 mil uzakta bulunan Uzak Doğu’daki bir işletmeye verebilir Örneğin, Seagale Technology pc ler için hard disk sürücüleri satmaktadır Bu işletmenin başarısı, ürünlerinin malzemelerini Asya’dan ucuza mal etmesinde yatmaktadır Bu ürünler, tamamlandıktan sonra İngiltere’de satılmaktadır[size="1"]


***
[1] Koçel, s 299-300
[2] Dress, s148-149
[3] Hitt, s86
[4] Richard L Dalt, Management,2 Baskı, Dryden Press, London, 1991, s 611

2 Dışkaynak Kullanımının Önemi

Dış kaynak kullanımı, birçok faaliyeti ve kullanım alanlarını kapsamaktadır Bazıları parça parça ve küçük fısatçı stratejik karakterler taşımaktadır Örneğin, ofis temizliği rekabet avantajı sağlamada çok fazla rol oynamasa da işletmeye dolaylı yoldan birtakım faydaları vardır
Dış kaynak kullanımının giderek önem kazanmasının nedenleri çok fazladır: Karmaşık ve hızlı hareket eden pazarlarda uzman hizmet edebilmenin en hızlı yoludur Bununla birlikte, daha düşük maliyet ile çalışan üreticilerle anlaşarak maliyetlerin düşürülmesi de bir diğer önemli faktördür Bilgi ve iletişim teknolojisinin hızla ilerlemesi sonucu, kozmopolit alanlarda, rutin işlerde dış kaynak kullanımı yoluna gidilerek büyük avantajlar elde edilmektedir
Dış kaynak kullanımının bize verdiği esneklik sayesinde , sorunlara yol açan faktörler azaltılır veya bunlar tamamen reddedilerek elemine edilir Özellikle Amerika’da firmaların %65 inin insan kaynakları bölümü outsource edilmektedir [size="1"]
Dış kaynak kullanımının, insan kaynakları için birçok avantajlı yönü bulunmaktadır Bunlardan en önemlisi iş yükünü azaltmasıdır Örneğin, şirket çalışanları için eğitim programı gerçekleştirileceği zaman, eğitim şirketlerinin araştırılıp en uygununun saptanması, anlaşma yapılması, eğitim yapılacak yerin ayarlanması gibi işler insan kaynakları bölümünün sorumluluğundadır Halbuki iş bir danışmanlık şirketine outsource edilirse, hem olası hatalar önlenmiş olacak hemde zamandan tasarruf edilmesi sağlanacaktır
PricewaterhouseCoopers (PwC) İnsan Kaynakları Danışmanlık Hizmetleri Yöneticisi, insan kaynakları için outsourcing hizmetinin iki yönden cazip olduğunu şöyle belirtmektedir:

• Rekabet üstünlüğü yaratmaktadır:
  • -Kaynaklar etkin bir şekilde kullanılmakta,
  • -Maliyetler düşürülmekte,
  • -Hizmet gerektikçe alınmakta ve
  • -Teknoloji yatırımı yapılmasına gerek kalmamaktadır
• Gizlilik faktörü uzman kişilerce başarıyla sağlanmaktadır
  • -Maaşlar tercihe bağlı olarak gizli tutulabilmektedir

Dış kaynak kullanımını, ana hatları ile ele alırsak bize sağladığı faydaları şu şekilde özetleyebiliriz:

• Ana faaliyet konusuna odaklanma
• Dağınık verilerin tek merkezde toplanması
• İstenilen bilgiye kısa zamanda ulaşma imkanı
• Gizliliğin korunması
• Zaman tasarrufu
• Verim artışı
• Dışardan teknoloji kullanımı
• İşin uzman tarafından yapılması
• Kaynakların daha etkin kullanımının sağlanması
• Dünyadaki en iyi uygulamalara ulaşabilme
• Maliyetlerde tasarruf [size="1"]

Günümüzün rekabet ortamında bu faktörler oldukça önemli bir yere sahiptir Bu nedenle dış kaynak kullanım alanları gün geçtikçe artmaktadır


***
[size="1"] Chrisopher Mabey, Graeme Salomen, John Storey, Human Resources Mnagement: A Strategic Introduction,2 Baskı, Blackwell Business, UK, 1998, s262-263
[size="1"] Rabia Akbulut, Hürriyet İnsan Kaynakları Eki, Sayı:227, İstanbul, 30 Ocak 2000, s1

3 Dış Kaynak Kullanımının Uygulaması

Yönetici dış kaynak kullanımına karar verirse 3 anahtar soruya cevap araması gerekmektedir:
1 Bu faaliyette ticari değerler göz önünde bulundurularak elde edilebilecek potansiyel rekabet avantajı nedir?
2 Pazarda bir başarısızlık olduğu zaman bizim potansiyel zarar görebilirlik oranımız nedir?
3 En az zararı görmek için tedarikçilerle kontrol konusunda nasıl bir düzenleme yapmalıyız? (talep esnekliği göz önünde bulundurularak)
Burada önemli olan tedarikçiye bağımsızlığını hissettirmek ama bunun yanında satın alan için güvenliği sağlayacak kontrol alanlarını geliştirmektir Bağımsızlık ile kontrol alanları arasındaki ölçüyü çok iyi ayarlamak gerekir Çoğu firma ilk olarak fazla kritik olmayan alanlarda outsourcing yoluna gitmektedir Örnek tam olarak muhasebe işlevlerini devretmek yerine sadece maaş bordrosu işlemlerini vermek Zamanla bu konuda deneyim kazanan firmalar riskli alanlarda outsourcing yaparak büyük rekabet avantajlar ve kârlar elde etmektedirler [size="1"]
Dış kaynak kullanıldığında bir firma, en büyük değeri elde etmek ister Bazıları, elde edilen getirinin maksimize edilmesi istendiğinden bir firmanın kullanacağı dış kaynak için tüm global ekonomiyi araştırıp, dünyadaki en iyi üreticiyi bulmasını önerir Bununla birlikte GAP adındaki başarılı bir şirket, ülke içindeki firmalarla böyle bir ilişkiye girmeyi tercih eder Bu karar için pazarlama hızı temel nedendir İthalat, genellikle bu firmanın lokasyonlarına malların dağıtımı için gerekli zamana 3 hafta ekler Firmanın uyguladığı strateji ,mallarının müşterilere mümkün olan en kısa zamanda ulaştırılmasını öngörmektedir Bu durumda, ülke içindeki kaynaklar, global kaynaklarla karşılaştırıldığında firma için daha büyük bir değer yaratmaktadır Buna karşın Gitano şirketi ,üçüncü dünya ülkelerinde faaliyet gösteren birçok firma ile dış kaynak kullanma ilişkisi içerisine girmiştir Bu şekildeki bir dış kaynak çalışmasının değer yaratmasını garanti etmek için, Gitano mekanı seçmek için gerekli teçhizatı getirir, işgücünü eğitir ve başarılı bir üretim sağlanabilmesi için gerekli desteği temin eder[size="2"]
Hem üreticiler hem de toptancılar bir tedarikçiden malzeme almak zorundadırlar Geriye doğru birleşme bir firmanın tedarikçileri üzerinde daha fazla kontrol kurması veya tedarikçilere sahip olması stratejisidir Bu strateji genellikle firmanın tedarikçileri güvenilmez, fazla maliyetli veya firmanın ihtiyaçlarını karşılayamayan bir durumda olduğu zaman uygun olur
Bunlara ek olarak müşteriler ambalajların yeniden kullanılabilmesi gibi çevresel ilkeleri göz önünde bulundurarak mallar satın almaktadırlar Bazı firmalar tedarikçilerin ambalajları üzerinde kontrol sağlayabilmek için geriye doğru birleşmeyi kullanmaktadır Alüminyum hala en çok geri dönüşümü yapılabilen ambalaj malzemesi olup hurda maliyeti ton başına 650 $ dır Buna karşılık plastiğin hurda değeri ton başına 200 $, çeliğin 60 $, camın 50 $ ve kağıdınki de 30 $ dır Aynı şeklide alüminyum % 64 oranında geri dönüştürülebilirken bu oran çelikte % 25, plastikte %15, camda %25 ve kağıtta % 25 tir Coca-Cola ve PepsiCo diğer geri dönüşümlü şişelerden yapılmış şişeler üzerine deneyler yapmaktadır Amerika’daki bazı sanayilerde (otomotiv ve alüminyum sanayileri gibi) geriye doğru birleşme ile ilgili tarihi kovalamacalarını azaltmaktadırlar Tedarikçilere sahip olma yerine şirketler birçok dış tedarikçiyle anlaşmaktadırlar Ford ve Chrysler kullandıkları malzemelerin yarısına yakınını TRW, Eaton, General Electric ve Johnson Controls gibi dış tedarikçilerden satın almaktadır De-entegrasyon ( birleşmeme) sanayilerin global tedarik kaynakları olduğu fikrini uyandırmaktadır Dış kaynaklardan yararlanma (outsourcing) yani, işletmelerin dış tedarikçiler kullanıp birden çok tedarikçiyi ele alıp kendisine en uygun olandan istediği malı alması yaygın olarak kullanmaya başlanmıştır
Global rekabet firmaları, tedarikçi sayılarını azaltmaya ve kalan tedarikçilerden de daha yüksek seviyeli hizmet ve kalite talep etmeye teşvik etmektedir Örneğin, Motorola tedarikçilerinin sayısını 10000 den 3000 e, Xerox 5000 den 500 e, Digital Equipment 9000 den 3000 e, General Motors 10000 den 5500 e ve Texas Instruments 22000 den 14000 e indirmiştir Her ne kadar geleneksel olarak kesilmeyen kaynaklar ve düşük fiyatlı bir çok tedarikçiyle çalışma prensibini benimsemiş olan Amerikan firmaları günümüzde artık Japon firmalarının liderliğindeki akımı takip ederek az sayıda tedarikçiyle uzun dönemli anlaşmalar yapmaya başlamışlardır Xerox’tan Mark Shimelonis’in dediği gibi “Birçok tedarikçiyi izlemek külfetlidir” [size="1"]

A) Örnek Dış Kaynak Kullanma Uygulamaları

• Türkiye’de yeni dış kaynak kullanımı uygulamalarına örnek de otomobil kiralamada görülmektedir Örneğin Alarko Holding, hiçbir şirketinin bünyesine araç satın almamakta, araç ihtiyacını “rent a car” şirketlerine outsource ederek karşılamaktadır
• Yakın zamana kadar şirketlerin kendi içlerinde yaptıkları, ostalama-dağıtım işleri de artık kurye şirketlerine outsource edilmektedir
• İnşaat şirketleri de giderek, kendi uzmanlık alanlarının dışındaki işleri dışarı vermeyi tercih etmektedirler Örneğin, bazı müteahhitler, binayı bitirdikten sonra bahçe düzenleme işini, bu konuda uzman şirketlere yaptırarak bazı maliyetlerden kurtulmaktadırlar
• Fotokopi şirketi, Xerox ise, fotokopi işleri yoğun olan şirketlerin bütün işlerini yönetmektedirler Böylece şirketler hem fotokopi cihazına yapılan sabit yatırımlardan kurtulmakta, hem de sık sık ortaya çıkan arızalarla uğraşmak zorunda kalmamaktadırlar

B) Sektöre Özel Dış Kaynak Kullanımı

• Otomobil: Oyak-Renault, bir otomobilde yer alan tam 2000 parçayı dışarı outsource etmektedir Bu parçalar 140 şirkete yaptırılmaktadır
• Beyaz Eşya: Sektörün önderlerinden Arçelik, kendi üretmediği parça ve bölümler için 350 şirketle çalışmaktadır
• Konfeksiyon: Konfeksiyon sektöründe çalışan 21 milyon kişiden, 14 milyonu, tedarikçi olarak faaliyet gösteren firmalarda çalışmaktadırlar
• Perakendecilik: Perakendeciler rekabette bir adım öne geçebilmek için, nakliye, depolama ve stok yönetimi gibi lojistik işlerini uzman şirketlere devretmektedirler
• Gıda: Bu sektördeki şirketler, ambalaj işini Tetrapak gibi şirketlere devretmeye başladılar [size="1"]

***
[size="1"] Mintzberg, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition, s69
[size="1"] Hitt, s 86
[size="1"] Fred R David, Strategic Management, 5 Baskı, Prentice Hall, New Jersey, 1995, s57
[size="1"] Ahmet Buğdaycı, ‘Outsourcing’, Capital, Aylık Ekonomi Dergisi, Sayı:5, İstanbul, 1998, s187

4 Dış Kaynak Kullanımı ve İşletme

1 Stratejik Riskler
Dış kaynak kullanımı, büyük fırsatlar sunmasının yanında birtakım riskleri de beraberinde getirmektedir Bu riskleri şu şekilde belirleyebiliriz:

• Dışardan kullanılan kaynak kötü olursa, kötü kalitede ürünler verirse firmanın zararı çok büyük olacaktır Bir çok Amerikan firması, üretimde ürünün temelini oluşturan parçalar dışındakileri dışarı yaptırmışlar, fakat daha önce yakaladıkları kaliteyi kaybetmişlerdir
• [size="2"]İşletmeler, farklı yeteneklere sahip kişilerle çeşitli faaliyetlerde etkileşim olduğunda, yeni bakış açılarına ve yeni çözümlere ulaşacaklarına inanmaktadırlar Bununla birlikte, işletme dış kaynak kullanmak yerine, bu işi kendi bünyesinde uzman kişilerce gerçekleştirirse, çalışanların bilgi düzeyi daha da artacak veyaratıcılığın getirisi çok daha fazla olacaktır

Dış kaynak bu riskleri taşımasına rağmen işletmeye getirisi çok daha fazladır Önemli olan olan dış kayanğın doğru alanda, doğru şekilde ve doğru zamanda kullanılmasıdır Bu durumda, risk oranı oldukça düşük seviyelerde kalacaktır

2 Dış Kaynak Kullanımının Organizasyon Yapısına Etkileri
Tüm sektörlerde hızla yayılan dış kaynak kullanımı, organizasyon yapısını da değiştirmektedir Dış kaynak kullanımı nedeniyle pek çok şirkette bilgisayar departmanları yok olmaktadır Firmalar özellikle data prosesing işlemlerini bu konuda uzman olan şirketlere devretmektedirler Yapı Kredi Bankası, Pamukbank ve Citibank bu konuda başı çeken bankalardır Bu sayede geniş departmanların küçülmesiyle birlikte şirketin organizasyon yapısı da küçülmektedir Ve organizasyon esneklik kazanmaktadır Örneğin, Ülker, bisküvi işinde, merkezde 1500-2000 kişiyle tüm işlerini halletmektedir Ama aslında aynı kadroda fason ve dağıtım şirketleriyle beraber 15-20 bin kişi bulunmaktadır [size="1"]
İşletmeler outsourcing yolu ile gereksiz departmanlardan kurtulup yalın hale gelmektedirler Bu da hem maliyetleri düşürüp, hem de işletmenin karar alma sürecini hızlandıracaktır İşletme, ana hedefleri üzerine odaklanacaktır
Sonuç olarak globalleşmenin etkisi ile artan rekabet koşulları işletmeleri kaliteyi yükseltmeye, ama bunun yanında daha ucuz ve çabuk üretime teşvik etmiştir Bu sayede de pazardaki rekabet avantajlarını korumak için işletmeler temel yetenekleri üzerine yoğunlaşarak, yeteneklerini kullanmadıkları işlerini başka işletmelere devretmişlerdir Bunun yanında gelişen telekomünikasyon teknolojisi sayesinde çalışanların aynı mekanda olmamalarına rağmen iletişimlerinin sürekliliği sağlanmıştır Temel yetenekleri üzerinde yoğunlaşma ve outsourcing uygulamalarının yaygınlaşması ile “Downsizing”, “Şebeke Organizasyon” ve “Sanal Organizasyon” gibi yeni organizasyon yapıları ortaya çıkmıştır


Örnek Olay 2 [color="Lime"]
Amerika’nın ünlü ayakkabı firması Nike sattığı ayakkabıları kendisi üretmemektedir Çünkü onları Uzakdoğu’daki imalatçılar kadar iyi üretmeleri mümkün değildir Nike’ ın bugün 40 tane fabrikası bulunmaktadır, fakat Nike bu fabrikalara kendisi sahip değildir
Peki Nike’ın iyi olduğu konu nedir? Başarılı olduğu alan nedir? Pazarlama tabii ki Bunun yanında spor ayakkabılarının tasarlanması, üretimi değil onların denenmesi, testlerinin yapılması Nike’ ın yaptığı bir diğer iştir Nike ayakkabıları, çok yüksek testlere tabi tutarak performansının yüksek olduğundan emin olmakta ve bu doğrultuda pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirmektedir Görüldüğü gibi Nike başarılı olduğu alanda uzmanlaşmış (core compedence) ve diğer faaliyetleri outsource ederek pazarda çok iyi bir yere gelmiştir


Örnek Olay 3 [color="Lime"]
Datassit şirketi, uzaktan erişimli insan kaynakları ve bordroloma hizmeti vermek için kurulan, alanında ilk ve tek şirkettir Datassist, şirket çalışanları ile özlük bilgilerin girişleri, bilgilerin güncelleştirilmesi, bordro hesaplanması, bordro ile ilgili her türlü rapor , kesintiler, bildirgeler, maaşlar ve vergi iade işlemlerini şirket adına yapmaktadır Personelin maaş bilgileri sayısal imza sistemiyle şifrelenmektedir Bordrolar, çalışanlara kapalı zarf içinde gönderilmektedir Hizmeti alan şirket, internet üzerinden istediği anda gereken bilgilere ulaşabilmektedir Otomatik ‘personel takip sistemi’ ile insan kaynakları yöneticisi farklı bölgelerdeki ofisleri de takip edebilmektedir Çalışanın neden işe gelemediğini bile ekranda görmek mümkündür Şirket aynı zamanda çalışma hukuku uygulamaları, işçi sağlığı, iş güvenliği ve yönetim sistemleri konusunda da danışmanlık yapmaktadır

Örnek Olay 4 [color="Lime"]
New York şehrinde kazak tasrımı yapan bir adam var ve hikayesi çok ilginç Bu adam sadece kazakları tasarlıyor, hiçbir şeye sahip değil, sadece bir masası var, üzerinde oturduğu bir sandalye, bir bilgisayarı, faksı ve de telefonu var Ama kazak tasarımı yapmayı çok iyi biliyor Daha sonra bu kişi çok büyük bir ‘department store’ zinciri olan Macys’e gidiyor Bu tasarımı beğendiniz mi? Beğendik, peki ne kadara malolur? Ben kazak başına 15 dolara yaparım Yani siz bu kazağı 30-40 ya da 50 dolara satabilirsiniz 15 dolar mı? O zaman çok iyi diyorlar Ve Macy 10 bin kazak için sipariş veriyor Görüldüğü gibi bu kişinin kazakları yapmak için fabrikası yok Ama telefon ediyor , Hong Kong’da onunla çalışan bir imalatçıyı arıyor ve imalatçı tanesi 8 dolardan 10 bin kazağı üretmeyi kabul ediyor Daha sonra bir nakliyat şirketini arıyor ve kazak başına 1 dolara nakliye şirketi ile anlaşıyor Ve bu kişinin bir deposu da yok Fakat kazaklar üretimden sonra direk olarak Macys’e gideceği için bu sorun da ortadan kalkıyor Bu kişi kazak başına 9 dolar ödüyor ama Macys’den yine kazak başına 15 dolar alıyor Bu kişinin net kazancı kazak başına 6 dolar olup, toplam kazancı ise 60 bin dolar Neden kazanıyor? Sadece kazak resmi çizebildiği için, aklını kullanabildiği için ve de en önemlisi dış kaynak kullandığı için bu parayı oturduğu yerden kazanmayı başarmıştır


***
[1] Mintzberg, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition, s71
[2] Buğdaycı, s 189
[3] Philip Kotler, Pazarlamanın Yeni Yüzü, Capital Yönetim Dizisi:1, Cem Ofset, İstanbul, 1998, s29
[4] Akbulut, s1
[5] Kotler, s29-30