Core Competence (Temel Yetenek) Kavramı

Core Competence (Temel Yetenek) Kavramı

1 Temel Yetenek Nedir?

Kaynaklar ve yetenekler, bir işletmenin stratejiler belirlemesini ve bunları uygulamasını gerektirir Değer yaratan stratejilerin uygulanmasının amacı, firmanın etkinliğini ve verimliliğini artırırken, stratejik başarılar kazanmak ve ortalamaların üzerinde kar elde etmektir Bir düşünceye göre, bugünün ekonomisinde değer yaratan bir strateji için iki kaynak önemlidir: Bilgi ve ilişkiler veya bir organizasyonun yetenekleri ve müşterileri
Bir firmanın tüm kaynak ve değerleri kritik stratejik değer niteliği taşımamaktadır Aslında bazı kaynak ve yetenekler, firma için rakiplere göre daha zayıftır ve bir yeteneksizlik alanıdır Yani bazı kapasite veya kaynaklar, bir temel yeteneğin gelişmesine hem engel olurlar hem de onu bastırırlar Örneğin, yetersiz kapitale sahip olan firmalar, çok kaliteli mal üretebilecek teknolojiyi, işgücünü satın alamaz veya kiralayamaz Böyle bir durumda, kapital bir güçsüzlüktür Stratejistler, firmaların kapasite ve kaynakları ile ilgili derin bir bilgi elde ettikten sonra zayıf alandaki rekabetten kaçınarak, firmanın kapasiteleri sayesinde kar elde edebilecek fırsatlar aramaktadırlar Bu noktada temel yetenekler faktörü ortaya çıkmaktadır [size="1"]
Prahalad ve Hamel core competence kavramını, işletmenin çok sayıda ürün çizgisini baz alan sistematik olarak birbirine eklenmiş olan kişisel teknolojilerin ve imalat çıktılarının kombinasyonu olarak tanımlıyorlar (Honda’ nın temel yetenekleri motor ve ateşleyici tertibattır)

Stalk, Evans ve Shulman ise temel yetenekleri bütün değer yaratma zincirin içine alacak şekilde daha geniş açıdan ele almaktadırlar (Honda’nın satıcıları ve ürün geliştirmeyi sevk ve idaresi)
Eğer yukarıda saydığımız özelliklerin bir sentezini yaparsak; “Temel yetenekler bütünleştirilmiş ve organizasyonel öğrenme prosesleri tarafından koordine edilmiş;
· Müşteriler için görülebilir değere sahip,
· Rakiplere göre emsalsiz,
· Zor taklit edilebilen,
· Bir çok pazara potansiyel giriş sağlayabilen, teknolojilerin, know-hownun, süreçlerin ve bakış açılarının bütünüdür”[size="1"]Örneğin Swatch saatlerinin temel yeteneği “emotional ürün”ün delilidir ve otomatikleştirme teknolojisi, design ve pazarlamanın komdinasyonundan oluşur
Tamer Koçel’in tanımına göre de;
“Temel yetenek, bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade etmektedir”
Günümüzün yönetim uygulamalarının etkileyen bir gelişme olarak temel yetenek şunu ifade etmektedir: Her işletme kendisine has bir yetenek geliştirmelidir İşletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir İşletmelerde bu temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülmeli, diğer tüm işler outsourcing’e tabi tutulmalıdır Bu şekilde hem organizasyon yapısı yalınlaşacak (lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak hem de üst yönetim stratejik konularda düşünmeye daha fazla vakit bulacaktır [size="1"] [size="2"]Temel yeteneğin esas özelliği bütünleştirmeden kaynaklanmaktadır Temel yetenek, tek tek beceri kümeleri ile örgütsel birimlerin toplamından oluşur Tek bir kişide ya da ekipte temsil edilmesi genellikle söz konusu değildir Belli bir beceri ile bunun katkıda bulunduğu temel yetenek arasındaki ayrım çizgisini belirlemek genellikle güçtür Eğer bir yönetici orta büyüklükteki bir işletmedeki temel yetenekleri sayarken 40-50 “yetenek”ten söz ediyorsa, kastettiği, yetenekten çok beceriler ya da teknolojilerdir Tersine yanlızca bir iki yetenek sayıyorsa, fazla bir anlam taşımayacak şekilde çok geniş bir harmandan söz ediyor demektir Yararlı bir harmanlama düzeyi, genel olarak, ortaya sayısı beş ile onbeş arasında değişen temel yetenek çıkaran bir düzeydir Eğer yönetim ekibi elindeki bütün yeteneklerin hiyerarşisini –önce en büyük yetenekler, sonra temel yetenekler, sonra da kurucu beceriler- iyi kavramışsa, ozaman katkıda bulunan beceriler ile yetenekler arasındaki ayrım çizgisini çizmek, daha çok pratik bir sorun haline gelir Her durumda, bir firmanın temel yetenekler stokunu iyi yönetebilmek için, üst yönetimin elindeki temel yetenekleri, belli özelliklere sahip tek tek bireyler düzeyine kadar kurucu beceri parçalarına ayırmayı bilmesi gerekir


***
[size="1"] Michael AHitt, RDuane Ireland, Robert EHaskisson, Strategic Management: Competitiveness and Globalization, West Publishing, New York, 1995, s89-90
[size="1"] Hans HHinterhuber, Strategische Unternehmungsführung: I Strategisches Denken, Gruyter Lehrbuch, 6B, Berlin, 1996, s12
[size="1"] Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, 7B, Beta Yayınları, İstanbul, 1999, s298
[size="1"] Gary Hamel, CKPrahald, Geleceği Kazanmak, Çev Zülfü Dicleli, İnklap Yayınları, İstanbul, 1996, s262-263

2 Temel Yeteneğin Özellikleri [color="Lime"]

Hamel ve Prahald, “Geleceği Kazanmak” adlı eserinde bir becerinin temel yetenek olarak görülebilmesi için üç özelliğe sahip olması gerektiğini söylemektedirler Bunlar:
· Müşteri Değeri
· Rakipleri Farklılaştırma
· Yaygınlaştırılabilirlik
Müşteri Değeri: Bir değerin temel olup olmadığının nihai kararını veren müşterilerdir Kendi temel yeteneklerini belirlemeye çalışırken, bir firmanın kendisine sürekli olarak şu ya da bu becerinin “müşteri tarafından algılanan değer”e önemli bir katkıda bulunup bulunmadığını sorması gerekir Bir çok firma ürün veya hizmetlerinin ayrıntılı maliyet hesabına sahiptirler, ama aynı şekilde ayrıntılı değer analizleri yapan firma sayısı çok azdır Oysa şu soruların yanıtlanması gereklidir:
· Ürün ve hizmetlerin değer unsurları nelerdir?
· Müşterinin yaptığı ödeme gerçekte neyin karşılığıdır?
· Müşteri belli ürün ya da hizmete ötekilere oranla daha büyük büyük bir ödeme yapmaya niçin isteklidir?
· Hangi değer unsurları müşterinin gözünde en büyük öneme sahiptir ve fiyatın gerçekleşmesine en büyük katkıyı sağlamaktadır?
Böyle bir analiz bir firmanın, çabalarını müşterinin gözünde gerçek bir fark oluşturan temel yetenekler üzerinde odaklanmasını mümkün kılar


Rakipleri Farklılaştırma: Bir kapasitenin temel yetenek olarak adlandırılabilmesi için, rekabet açısından benzersiz olması gerekir Bunun anlamı onun yanlızca tek bir firmada bulunması demek değildir Söz konusu kapasite aynı sektördeki bir çok firmada bulunabilir, ama bunun temel yetenek sayılabilmesi için firmanın yetenek düzeyinin ötekilere oranla oldukça yüksek olması gerekir Örneğin motor Honda’da bir temel yetenek iken, Ford’da yirmi yıldır bir türlü bu düzeye çıkamamıştır
Bütün sektörlerde, sektöre katılabilmek için gerekli olan, ama rakiplerden farklılaşmada önemli rol oynamayan bir dizi beceri ve kapasite söz konusudur Yani bir firmanın belli bir sektöre katılabilmesi için bir dizi asgeri kapasiteye sahip olması zorunludur Örneğin becerikli sürücüleri olmayan bir kargo şirketi uzun süre ayakta kalamaz Ama sürücülerin yetenekleri başlıca kargo şirketleri arasında ayırt edici bir özellik sayılmaz Kısaca, “gerekli” yetenekler ile “ayırt edici” yetenekler arasında bir fark vardır Her yerde bulunan ve kolayca taklit edilebilecek bir yeteneği temel yetenek saymanın pek bir anlamı yoktur


Yaygınlaştırılabilirlik: Belli bir yetenek, müşteri değeri ve rekabetteki benzersizlik ölçüleri açısından belli bir işte temel olabilir Ama bu yetenekten kaynaklanacak bir dizi yeni ürün ya da hizmet tasarlamak mümkün değilse, şirket açısından bu temel bir yetenek sayılmayacaktır Bu yüzden yöneticiler temel yetenekleri belirlerken, bu yeteneğin yeni ürün alanlarında nasıl uygulanabileceğini tasarlamaya özen göstermelidir Bir yetenek ancak yeni ürün pazarlarına giriş için bir temel oluşturuyorsa gereçekten temel bir yetenek sayılabilir Bir yeteneğin yaygınlaştırılabilirliğini saptayabilmek için, üst yönetim firmanın kapasitelerini değerlendirmede ürün merkezli bir bakışa saplanıp kalmaktan özenle kaçınmalıdır

21 Etkin Temel Yetenek

Bir işletmenin başarıya ulaşmasını sağlayan etkin temel yetenekler şu özellikleri kapsar:
· Temel yetenek, ürünleri ve işlevleri değil, bilgi, beceri ve yetenekleri ifade eder Eski organizasyonlarda yeteneği oluşturan geleneksel işlevler, üretim, satış ve finansı kapsamaktaydı Günümüzde ise bu faktörlerin yerini, bilgi beceriden oluşan yetenekler aldı Temel yetenek genel olarak, ürün ve hizmet tasarımı, teknolojik buluşlar, müşteri hizmetleri ve lojistik gibi bilgiye dayalı faaliyetleri kapsar Bu faaliyetler, hizmet ve üretimde çok önemli bir yere sahiptirler Bankalar, finansal hizmetler, reklamcılık, eğiti iletişim ve muhasebe kuruluşları temel yeteneğe sahip kurumlardır
· Temel yetenek esnek ve uzun dönemli olmalıdır Organizasyonlar genellikle, kolayca üstünlük sağlayabilecekleri dar alanlara odaklanmaktadırlar Özellikle tasarım ve üretim sürecinde bu şekilde odaklandıkları için esnek olmayan araçlar kullanmakta, müşteri ihtiyaçlarına benzer nitelikte ürün ve hizmetler meydana getirmede başarılı olamamaktadırlar Esnek ve sürekli yetenekler, müşteri ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler, en başarılı, ayırt edici temel yetenek stratejileridir
· Temel yetenekler sınırlı olmalıdır İşletme çok fazla detayla uğraştığı zaman, işler daha karmaşık hale gelmekte, sahip olunan bazı fırsatlar kaçırılmaktadır Bu nedenle, iyi bildikleri işi yapmaya, bunu dışındaki işleride başkalarına yaptırmaya (outsourcing) odaklanmalıdırlar
· Temel yetenekler, müşterileri anlamada ve onlara hizmetler sunma ile ilgili olmalıdır Bunun yanında, pazarda varolan eksiklikleri ortaya çıkarlmalı ve bu noktalarda yoğunlaşmalıdır
· Temel yetenekler, organizasyonun hakim olabileceği alanlarda olmalıdır Bazı üreticiler tüm alanlarda faaliyet gösterirken, bazıları belirli noktalara odaklanmakta ve bu alanda uzmanlaşarak faaliyet gösterdikleri pazarda başarı göstermektedirler Bunun için üreticinin önce bünyesinde belirlediği temel yetenekleri rakiplerine oranla kıyaslaması (benchmarking) ve bu yetenekleri en iyi olacak şekilde geliştirmesi gerekmektedir
[size="2"]· Temel yetenekler, organizasyon yapısına uyum sağlayabilmelidirler Eğer bir strateji yaratıcılığa, kişisel yoruma ve profesyonelliğe dayanıyorsa temel yeteneğin organizasyon sistemleri ile (organizasyon yapısı, kaynakları, yönetim sistemleri, vs) uyum içinde olması gereklidir
Eğer işletmeler temel yeteneklerini tespit ederler, açık olurlar ve temel yetenekleri ile yapabilecekleri işlerin sayısını büyütmeye çalışırlarsa, nitel değişimlerini fark edebilir ve bundan fayda sağlayabilirler Chrysler’ın “Minivan”ı, Sony’nin “Walkman”ı, Compaq’ın “Ağ-Pc”si Motorola’nın “cep telefonu” müşterilerin dile getirilmiş ihtiyaçlarını göz ardı etmiş, ve kendi temel yeteneklerine güvenerek yeni problem çözümleri bulmuş, alıcıların avantajlarını yenmiş, böylece değerini yükseltmiş ve müşterilerinin beklentilerinden daha iyi ve çabuk olarak onları tatmin etmiş işletmeler için örnektir
Müşteri “herşeyin ölçüsü” değildir ve o, rekabet sürecinin tek hakemi değildir Izleyicileri keşfetmek, sadece müşterileri ve diğer çıkar gruplarının değil aynı zamanda helikopter perspektifi ile kendini, rakiplerini ve diğer ilgili işletmeleri de görebilmek yapıcılığın (Konstruktivismus) çabasıdır Eğer yönetici güçler ve çalışanlar aynı zamanda müşteri ilişkilerinde kendilerini ve diğer çıkar gruplarını gözlemleyebilirlerse, müşteri odaklı olanların dışında yeni ihtiyaçları da etkili olarak tahmin edileceklerdir
Temel yetenekler, işletmenin “best in world, not best in region or town” olduğu birleşmiş faaliyetler ve fonksiyonlardır Bunlar işletmenin değerini yükseltmede çok önemli katkı sağlarlar
Aşağıdaki sorular yardımı ile işletmenin temel yeteneklere sahip olup olmadığı test edilebilir:
1 Avantaj sağlayacak ve rekabet gücünü arttıracak, rakiplerine karşı üstün pozisyona gelecek teknoloji, know-how veya süreçler açısından işletme ne durumdadır?
2 Temel yetenekler rakipler tarafından kesinlikle taklit edilemeyecek şekilde emniyet altına alınmış mı?
3 Temel yetenekler birçok faaliyet alanına hizmet ediyor mu?
4 Yeni faaliyet alanlarına giriş imkanı sağlıyor mu?
Cevaplar ne kadar çok “% 100 evet”e yaklaşırsa, işletmenin temel yeteneklere sahip olma ihtimali o kadar artmaktadır
Özetleyecek olursak temel yetenekler;
1 Bir fonksiyon alanındaki spesifik yeteneklerdir (pazarlama, üretim, ar-ge, gibi) Örneğin, İtalyan Kimya Birliği Montedison bir çalışanının (Nobel ödüllü Guilio Natta) buluşları sonucu senelerce değerini yükseltmiştir
2 Bir çok fonksiyon alanını kapsayan spesifik özelliklerdir (Teknoloji alanında, iletişim teknolojisinde, lojistik alanında gibi)
3 Müşterilerin ve diğer çıkar gruplarının memnuniyetine yönelik faaliyet süreçleridir
[size="2"] Temel yeteneklerin bir alandan başka bir alana taşınması ile ilgili bir örnek müzik tarihinden verilebilir Ludwig Ritter von Köchel (1800-1877) Mozart’ın bütün eserlerini içeren kronolojik- tematik bir rehber çıkartmıştır Müzik eksperi olarak anılan Köchel, aslında Botanik ve Mineroloji profesörüdür ve tabi ilimlerin metodlarını müzik eserlerini sınıflandırmada kullanmıştır


***
[1] Age s263-267
[2] Henry Minzberg, James Brian Quinn, The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases, 3 Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1996, s66-68
[3] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s 12

[size="2"]3 Temel Yetenek Perspektifi

Hamel ve Prahald’a göre temel yetenek perspektifinin bir firmada kök salması için, bütün yönetim ekibinin yetenek yönetiminin beş kilit görevini tam olarak anlamış olması gereklidir Bu beş kilit görevi özetleyecek olursak;


1 Temel Yeteneklerin Belirlenmesi: Eğer yöneticiler temel yetenekleri konusunda bir fikir sahibi değilse, bir firma temel yeteneklerini aktif şekilde yönetemez Burada yapılacak ilk iş temel yeteneklerin bir “envanter”ini çıkartmaktır Öte yandan, temel yeteneklerin rakip firmalar ile karşılaştırılması da gereklidir Ama en çok dikkate alınması gereken geleneksel rakipler değildir Örneğin Kodak’ın, kuşkusuz Fuji, Agfa ve 3M gibi geleneksel rakiplerini dikkate alması gerekir, ama asıl gözden kaçırılmaması gereken, her biri görüntüleme işine çok farklı şekillerde yaklaşan Canon, Sony, Hitachi ve Toshiba’ dır


2 Temel Yetenek Elde Etme Gündeminin Oluşturulması: Bir firmanın Yetenek oluşturma gündemi, onun stratejik mimarisi tarafından belirlenir; bununla birlikte, yetenek elde etme ve konumlandırmayla ilgili somut hedeflerin saptanması için “yetenek-ürün matrisi” kullanmak yararlıdır


Şekil I: Temel Yeteneklerin Gündeminin Oluşturulması (Gary Hamel, CKPrahald, Geleceği Kazanmak, Çev Zülfü Dicleli, İnklap Yayınları, İstanbul, 1996, s)
Yukarıda Şekil I de verilen matristen yararlanarak yöneticiler, mevcut yeteneklerle yeni yetenekler; mevcut ürün-pazarlarla yeni ürün-pazarlar arasında ayrım yapabilirler


3 Yeni Temel Yetenekleri Oluşturmak: Bir temel yetenek alanında dünya liderliği elde etmek için en az beş yıl gerekmektedir Burada önemli olan kararlılıktır Eğer üst düzey yöneticiler hangi yeni yeteneklerin oluşturulacağı konusunda hem fikir değillerse, böyle bir kararlılık söz konusu olamaz Böyle bir durumda ya değişik iş birimleri kendi yetenek oluşturma gündemlerini izlerler ya da firma hiç bir yeni yetenek oluşturamaz


4 Temel Yetenekleri Konumlandırmak: Bir temel yeteneği değişik iş alanlarına ve yeni pazarlara yönlendirebilmek, genellikle bu yeteneğin firma içinde bir birimden diğerine aktarmayı gerektirir Bundan dolayı işgörenlerin deneyim ve fikir alışverişi için sık sık bir araya gelmeleri faydalıdır Ayrıca seminerler ve konferanslar aynı yetenekte çalışan insanlar arasında bir birliktelik ruhunun oluşmasına yardımcı olur


5 Temel Yetenekleri Korumak ve Savunmak: Bölüm yöneticileri firma çapındaki belli yeteneklerin kontrolü ile görevlendirilmeli ve bu yeteneklerin sıhhatinden sorumlu tutulmalıdırlar Düzenli toplantılar ile yetenejkler gözden geçirilmeli, yatırım düzeylerine, kurucu beceri ve teknolojilerin pekiştirilmesine ilişkin planlar, yeniden konumlandırma kalıpları, ittifakların ve dışarıya iş vermelerin etkileri ayrıntılı olarak ele alınmalıdır [size="1"]

4 Temel Yeteneklerin Geliştirilmesinin Önemi

Bir işletmenin temel yeteneğinden olan kabiliyetlerinin önemli bir özelliği, fiziksel değerlerin tersine, kullanıldıkça değerlerinin artmasıdır Bunun için temel neden, bunların genellikle bilgi tabanlı olmasıdır Bilginin; insanlar, işler ve organizasyonlar arasında paylaştırılması, konu ile ilgili bilginin genişlemesine ve büyümesine neden olacaktır Bunun yanında böyle pozitif bir getiri elde etmek çaba gerektirir Çünkü daha öncede dediğimiz gibi, temel yetenekler kendiliğinden oluşmazlar Karı maksimize etmek isteyen bir işletme temel yeteneklerine yatırm yaparak, kaliteyi arttırmalıdır
Yöneticiler, yeteneklerinin, rijitliğe neden olan birer kaynak olmasına asla izin vermemelidirler Temel rijitliğe neden olan yetenekler değişim gerektiğinde, firmanın değişimine engel olurlar Stratejik başarıyı yakalayan ve ortalamanın üzerinde gelirler elde eden işletmeler, bazen yaptıkları işlerde değişime gitme konusunda tereddüt ederler Bununla birlikte, yetenekler, ancak kullanıldıkları taktirde getiri sağlayacak fırsatlar yarattıklarından temel yeteneklerdir Global ekonomideki hızlı ve önemli değişmeler, işletmelerin aynı yeteneklerinin kullanarak sürekli gelirler elde etmesini engellerler Bunu görmeyen firmalar rekabette geriye düşeceklerdir Bu nedenle yöneticilerin, mevcut yeteneklerini günün koşullarına uyduracak çalışmalar yaparken, yeni temel yetenekler de geliştirmelidirler [size="1"]

5 Temel Yeteneklere Konsantre Olma

Rekabetin yeni kuralı temel yeteneklere konsantre olmayı ve bazı işleri kendi işletmelerinden daha iyi ve hızlı yapabilecek 3 kişilere bırakmayı gerektirir Bunun için değer yaratma zincirinin çok iyi analiz edilmesi gerekir
Işletme politikası, temel yetenekleri belirlemeye, onları güvenlik altına almaya ve teker teker stratejik iş birimleri hakkında işletmeye rekabet avantajı sağlayan kaynakların neler olduğuna yönelmelidir
Burada örnek olarak Innsbruck Üniversitesi İşletme Yönetimi Enstitüsü’nün temel yeteneklerini verebiliriz:
1 Pratikteki bilimsel enteresan problemleri görme ve tanımlama
2 Teoriler kurma ve çözümler üretme
3 Yanlış teorilerin elemine edilmesinden öğrenme
4 Bilim adamları, işverenler, yöneticiler ve öğrencilerin tartışmalarını kolaylaştırmak için objektif çözüm imkanları sağlama [size="1"]Başarılı işletmeler özellikle şu noktalara konsantre olmalıdırlar:
1 Çıkar gruplarının memnuniyeti
2 Temel yeteneklere konsantrasyon
3 Faaliyet süreçlerine yönelme
4 Hızlılık, esneklik ve yalınlık
5 Öğrenen organizasyon
6 İşletme değerini yükseltme
7 İletişim

***
[size="1"] Hamel, s288-303
[size="1"] Age, s288-303
[size="1"]Hitt, s89-90
[size="1"], Hinterhuber, Strategisches Denken I, s110-111

B Temel Yeteneklerin İşletmeye Etkisi

1 Temel Yetenekler ve Stratejik Faaliyetler birimi olarak İşletme

Stratejik iş birimleri, detaylı tanımlanmış rakipler ile rekabette bulunan, yönetici güç tarafından idare edilen ve müşteriler ile diğer çıkar gruplarını, diğer rakiplerden daha iyi ve çabuk memnun edebilen bütün ölçülerin merkezidir Stratejik faaliyet birimleri pazar oryantasyonludur
Işletmenin temel yetenekleri ise, işletmenin rakiplerinden daha iyi yerine getirdiği, çıkar gruplarının memnuniyetinin önemli kriterleri ile yüksek korelasyon gösteren kritik proseslerdir
Şekil II de kritik proseslerin çıkar gruplarının memnuniyet derecesi ile nasıl ilişkilendirildiği gösterilmektedir Her çıkar grubu için kriterler belirlenir ve stratejik iş biriminin çabaları ile memnuniyetin ölçüldüğü ağırlık noktaları bulunur Benchmarking yardımı ile de iş birimlerinin “sınıfının en iyisi” olması yolunda iyileştirici çalışmalar yapılır Şekil III ise işletmeyi, temel yeteneklerinin ve stratejik iş birimlerinin sistemi olarak gösterir
Bundan şu sonuçları çıkarırız:
1 İşletmenin değeri, temel yetenek ve stratejik iş birimlerinden sorumlu yönetici güçlerin sürekli faaliyette tutması gereken, sürekli ve kollektif öğrenme proseslerinin sonucudur
2 İşletmenin rekabet avantajlarının temelini oluşturan temel kaynaklar, temel yeteneklerin kesin bir şekle sokulmasından başka bir şey değildir
3 İşletmenin bütün bilgisi yöneticilere, çalışanlara, sermayeye, proseslere ve teknolojiye yatırılmıştır Bu bilginin sadece bir kısmı temel yetenekleri oluşturur
4 Her iş biriminin stratejisi, “değişen ilişkilere uygun” bir veya bir çok temel yeteneğin geliştirilmesidir
[size="2"] İşletmenin değerini yükselten süreci, kabiliyet derecinin (efficiency) bir fonksiyonudur Bu fonksiyon ile temel yetenekler, pazar ve çevre şartları ile uyum içinde ön plana çıkacak, toplanacak ve geliştirilecektir Bu sayede de iş birimlerinde rekabet pozisyonları oluşturacaktır


***
[1] Age, s 12-15

2 Rekabetin kaynağı olarak Temel Yetenek

İşletmenin rekabet avantajlarının gerçek kaynakları, işletme genelinde temel yetenekleri ile bağlantılı olarak yönetimin başarısında, teknolojinde, know-how ve üretim becerisinde yatar Önemli olan ama sadece teknoloji ve diğer yeteneklere hakim olmak değildir Pazarda değerlendirilmesinde müşteriler tarafından ek yarar olarak algılanan ve bu sayede işletmenin stratejik başarısına etkisi olan kaynakların örgütsel öğrenme prosesleri ile kombinasyonu ve koordinasyonu da önemlidir
Temel yeteneklerin tanzimi için önce işletmelerin geleceğin yapı planına ihtiyaçları vardır Fakat geleceğe yönelik stratejik bir mimarinin geliştirilmesi için işletmelerin bir iki zayıf yönlerinin düzeltmeleri, olan işleri ve süreçleri süsleyerek devam etmeleri genellikle yeterli değildir Daha çok şu anki duruma nasıl geldiğimiz sorularak duruma hakim olunmalı ve yeni fikirler ile işletmede “Reengineering” çalışmaları yapılmalıdır
Birçok dengesiz kaynakların ve yeteneklerin nasıl koordine edileceği, ve farklı teknolojilerin bir arada nasıl kullanılacağı gibi örgütsel öğrenme prosesleri ile temel yetenekler oluşturulur Bütün süreçler işletmenin sürekliliğine katkıda bulunurken, temel yetenekler işletmenin başarısı üzerinde karar verirler Bunun için söyle bir kural söyleyebiliriz:
“Kaynakların ve süreçlerin birleşmesi temel yetenekleri belirler Temel yetenekler ise müşteri faydasını ve işletmenin değerinin yükselmesini belirler”
Örnegin, Sony’nin başarısı sadece radyoyu alıp bir çipe yerleştirmesini sağlayacak teorik bilgisi değildir Araştırma- geliştirme, üretim ve pazarlama ile oluşan örgütsel öğrenme süreçleri ile Sony’nin mükemmel ve taklit edilemeyen temel yeteneği olan “Miniyatürleştirme” ortaya çıkmıştır[size="1"]
Temel yeteneklerde gerekli olan 3 faktör, rekabeti güçlendirmede etkili olacaktır;
1 Temel yetenek, anlamlı bir rekabet avantajı sağlamalıdır Örneğin, Black & Decker firması küçük elektrik motorları ve şarjlı piller üzerine temel yeteneğe sahiptir Bunun üzerine firma çeşitlendirmeye giderek, küçük elektrikli mutfak aletleri, minyatür süpürgeler ve şarjlı fenerler üretmede çok başarılı olmuşlardır Çeşitlendirme stratejilerinde bir firma temel yetenekleri üzerinde yoğunlaşarak çeşitlendirmelerini bu doğrultuda gerçekleştirirse, örnekte olduğu gibi başarılı olur
2 Çeşitlendirme yapılırken varolan işlerin temel yeteneklerinden faydalanılacağı için, yeni işlerin varolan işlerle benzerlik göstermesi gerklidir En azından rekabet avantajı yaratmada uygulanılan yöntemler ve iş yapma teknikleri benzer olmalıdır ki temel yetenekten etkin bir şekilde yararlanılabilsin Örneğin Coca Cola tekstille de el atmıştır İlk bakışta bir sweatshirt ile bir içeceğin bir ilgisi olmadığı düşünülebilr Fakat burada çok önemli bir stratejik etki söz konusudur Bu iki ürünün pazarlamasında, birinde marka diğerindeyse ürünün kendisi satılmaktadır
3 Yetenekler taklit edilemez olmalıdır Eğer taklit edilebilir nitelikte ise, bundan uzun dönemli bir rekabet avantajı sağlanamaz Temel yetenek dediğimiz şey ya tek olmalı ya da taklit edilmesi çok güç olmalıdır Örneğin Canon firması kullandığı teknoloji ve mühendislik sayesinde ürettiği ürünlerde dünyanın bir numarasıdır Aynı alanda faaliyet gösteren diğer firmalar da bu teknolojilerde başarılıdırlar, fakat Canon tartışmasız bunların en iyisidir [size="1"]

21 Rekabet Avantajı
Bir işletmenin rekabet avantajlarının, pazar aktivitelerinin saptanması ile bağlantılı olarak bulunması gerekir Işletmenin rekabet avantajları, rekabet güçlerinin etkilerine karşı kendini rakiplerine oranla daha iyi korumasında yatar
Rekabet güçlerini sayacak olursak:
·Diğer işletmelerin davranışları
·Yeni rakiplerin/ alternatif ürünlerin tehtidi
·Alıcı davranışları
·Üretici ve çalışanlar
·Hükümet [size="1"] İşletmelerin birinci derecede yer alan stratejik yönetim sırlarından biri; organizasyonun teknoloji, üretim ve pazarlama yeteneklerini geliştirerek rekabet avantajı elde etmektir Temel yetenek, rakiplerine kıyasla bir firmanın iyi yaptığı iştir ve temel yeteneğin bir çok çeşidi vardır; pazarlama üstünlüğü, mükemmel kalite kontrol, daha iyi hizmet kabiliyeti, düşük maliyetli pazarlama bilgisi, yeni ürünler geliştirme kabiliyeti, müşteri istek ve ihityaçlarını çok iyi anlama yeteneği, etkili satış gücü, vs bunlardan bazılarıdır İşletme rakiplerine oranla iyi olduğu bu alanlardan bir veya bir kaçında temel yeteneğini geliştirerek rekabet avantajı elde edebilir Tabiki bu avantajların telafi edilememesi, çok maliyetli olmaması ve rakiplere karşı zaman kazandırması gibi önemli bir takım kriterleri vardır [size="1"]

22 Sürekli Rekabet Avantajının Kriterleri
Bir organizasyonda rekabet avantajlarının kriterleri; değerli, nadir yeri doldurulamaz veya kusurlu olarak taklit edilebilir kabiliyetlerdir Bu kriterleri sağlayamayan kriterler temel yetenek olamaz Yani, aşağıdaki şekil IV de görüldüğü gibi her temel yetenek bir kabiliyettir, ama her kabiliyet bir temel yetenek değildir

Sürekli rekabet analizinin 4 kriterini sağlayan kabileyetler temel yeteneklerdir Bir rekabet avantajı, bir firmanın stratejisi diğer firmalar tarafından başarısız bir şekilde taklit edildiğinde ya da bu taklide güven duyulmadığında başarılıdır Bununla birlikte, kısa vadede, bir firma, sadece değerli ve nadir olma özellikleri ile, taklit yoluna giderek iyi paralar kazanabilir Böyle bir durumda, firmanın rekabet avantajı, diğer firmaların onun ürününü, hizmetini ya da prosesini çok başarılı bir şekilde taklit edene kadar sürecektir
Diğer taraftan sahip olunan işletme kültürü, bir rekabet dezavantajı olabilir Özellikle 80 ve 90’lı yıllarda Generel Motors ve IBM gibi firmalar tarihi kültürlerinin içeriğinden dolayı bazı sorunlar ile karşılaşmışlardır Bu firmalar kurulduğu zaman, nispeten durgun bir çevre söz konusuydu ve bu da oluşan işletme kültürünün daha sonra ortaya çıkan global ekonomi şartlarına uyum sağlayamamasına neden oldu Sürekli bu kültüre sahip çıkma güdüsü ile işletmeler, bir rekabet dezavantajı elde etmiş oldular [size="1"]


***
[size="1"] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s122-123
[size="1"] Gregory GDess, Strategic Management, McGraw-Hill, New York, 1993, s167-168
[size="1"] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s152-153
[size="1"] Arthur A Thompson, AJStrickland, Strategic Management: Concepts and Cases; 6B, Irwin, New York, 1992, s89
[size="1"] Hitt, s88-89

3 Temel Yetenek ve İşletme Analizi

İşletmede iç ve dış çevrenin analizi yapılarak elde edilen sonuçlar stratejik girdiler sağlar Bu girdiler de firmanın ihtiyacı olan stratejik amacı ve stratejik misyonu belirlerler Amaç ve misyonun değeri, firmanın şirket içi yetenekleri ve dışarıdaki fırsatlar ışığında neyi başarmak istediğini tanımlamasıdır
İşletme analizinin amacı, işletmenin güçlü ve zayıf yanlarını tespit etmektir Bunu yaparken de 3 aşamanın izlenmesi gerektiği bilinmelidir:1 Politik, toplumsal, ekonomik ve teknik gelişmelerin analizi
2 Endüstri sektörünün analizi
3 İşletmenin o endüstri içindeki durumu
Yani denebilir ki, eğer çevre analizinin yardımı ile kritik başarı faktörleri belirlenebilirse, stratejik iş birimleri bazında işletmenin zayıf ve güçlü yanlarının profili çıkarılabilir İşletme analizi, işletme kaynaklarının sadece bugünkü değil, gelecekteki çevre şartları ile de kıyaslanmasının şart koşar Bu da işletmenin tehlike ve fırsatlarını bugünkü ve gelecekteki kaynaklara göre gösterir İşletme analizini sadece çıkış noktasının değerlendirilmesi ile ( Bugün neredeyiz? Buraya nasıl geldik?) kısıtlamamak gerekir İşletmenin aktuel ve potansiyel temel yetenekleri ile, pazar bölümlerinde neler yapabileceği ele alınmalıdır [1]


***
[size="1"] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s121

4 Pazarlama Politikası

Pazarlama, sadece üretim, ar-ge ve insan kaynakları yanında yer alan işletmenin fonksiyonlarından biri değildir Ayrıca bunların yardımıyla temel yeteneklerinden en büyük faydayı sağlamak için, işletmenin pazar durumunu değiştirir; yani ihtiyaç yaratır veya olan ihtiyaçları değiştirir, ve rakipler, çalışanlar, üreticiler gibi grupların davranışlarını işletmenin diğer fonksiyonlarının yararına değiştirir Yeni imkanların keşfedilmesi, müşteri sorunları için yaratıcı çözümler ve çevrenin etkilenmesine yönelik yaratıcı çalışmalar ile birlikte pazarlama, işletmesel (unternehmerisch/ entrepreneurial) bir faaliyet olmuştur Pazarlama artık sadece uzman kişilerin görevi değil, aynı zamanda işletmede çalışan herkesin görevi haline gelmiştir Gittikçe sertleşen rekabet ortamında herkesin görevi aşağıdaki sorulara cevap bulmaktır:1 Müşteriler işletme çabalarına yönelik memnuniyetlerini hangi kriterlerle ölçülüyor?
2 Her bir kriterin ağırlık noktası nedir?
[size="2"]3 İşletme güçlü rakiplerine kıyasla nerede yer almaktadır?
[size="2"]Her işletme kendine has temel yetenekler geliştirebilir Ancak bir başka görüşe göre, bir işletmenin sahip olabileceği tek bir temel yetenek vardır: “Yenilik Yapabilmek” (Innovation) Bu yetenek işletmelere rekabet gücü sağlar Dolayısıyla işletmeler sürekli yenilik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, yeni kullanım alanları, gibi) düşünmeli ve çalışmalıdırlar Pazar paylaşımını, bu şekilde temel yetenek ve temel ürünler geliştirerek arttırmak yerine, rakiplerinin nispi zayıflıklarına dayanarak arttırmaya çalışmak, işletmelerin uzun vadeli başarılarını kısıtlar
Şu günlerde bütün işletmelerin kendilerine sormaları gereken esas soru şudur:“Benim temel yeteneklerim nelerdir?”
Temel yetenekler bir işletmenin değer artış mekanizmasının yürürlükte tutan bütünleşmiş ve organizasyonel öğrenme prosseleri ile koordineli yetenekleri, teknolojileri, süreçleri ve bakış açılarıdır
Her işletme müşterilerini ve diğer çıkar gruplarını rakiplerden daha çabuk memnun edebilecek kendi temel yeteneklerini tanımlamalı, bunu korumaya ve geliştirmeye konsantre olmalı veya ihtiyaç duyduğu yeni temel yetenekler oluşturmalıdır Bunun için de sadece sistemin veya belli bi paradigmanın içinde olan değil, ayrıca sistemin yanında çalışan ve yeni bir paradigma oluşturmayı deneyen, yeni imkanları görebilen ve uygulayabilen dinamik işverenlere ihtiyaç vardır
Machiavelli demiştirki:
“Hiç bir şey yeni bir sistem planlamaktan daha zor değildir Initiator eski düzenlerini sürdürerek avantajların tadına varan ve bunların içinden yenileri ile ılımlı savunucuların düşmanlığını kazanır” [size="1"]

41 İşletmenin Pazardaki yerinin belirlenmesi
İşletmenin pazardaki yerinin belirlenmesi aşağıdaki 5 faktöre bağlıdır:1 Pazar payı
2 Rantabilite (sermaye,vs)
3 Fiyatı
4 Pazarlama potansiyali
[size="2"]5 Temel yetenekleri
İşletmenin pazardaki yerinin belirlenmesinde oldukça önemli yer tutan temel yetenekler, ayrıca işletmeye çeşitlemdirme için oldukça mükemmel fırsatlar sunar Örneğin Philip Morris, bu taktiği başarıyla uygulayan firmalardan biridir Çeşitlendirme stratejilerini belirlerken Philip Morris sigaralarını pazarlamada kullanılan temel yeteneklerini benzer pazarlarda da kullanabileceğini gördü Bunun üzerine zor durumda olan Miller Brewing şirketini satın alarak ve burada kendi pazarlama gücünü kullanarak, Miller markasını pazarda 7 sıradan 2 sıraya yükseltti [5]


***
[size="1"] Hans H Hinterhuber, Strategische Unternehmungsführung: II Strategisches Handeln, 6B, Walter de Gruyter, Berlin, 1997, s18-19
[size="1"] Koçel, s299
[size="1"] Hinterhuber, II Strategisches Handeln, s 42-43
[size="1"] Hinterhuber, I Strategisches Denken, s152-153
[size="1"] Dess, s167

5 Temel Yetenekler ve Ar-Ge

Ar-ge’nin önemi Innovation'ın sürekli geliştirilmesi için hatta, temel yeteneklerin yeniden yapılandırılması veya geliştirilmesi için gerekli bilgilerin sağlanmasında yatmaktadır Eğer aşağıdaki noktalara dikkat edilirse etkili ar-ge programlarına yönelik sorular cevaplanabilir:
1 Temel yetenekler ve işletmenin belli bir bölümünün stratejisi açısından teknolojinin anlamı nedir?
2 Belli bir departmanın teknolojisi uluslararası duruma denk mi?
3 Ar-ge çalışmaları bütün işletmenin amaçları, hedefleri ve stratejileri ile uyumlu mu?
4 Teknik alanda ortaya çıkan sinerji etkisi bütün işletme yararına kullanılabiliyor mu?
5 Teknoloji temel yeteneklerin gelişimini teşvik ediyor mu?
Bütünleşmiş (integreli) sistemlerin konsepsiyonu ve kendi imalatı veya dışarı yaptırma seçimi ile kapasite planlaması arasında büyük bir ilişki vardır Bu yüzden işletme yönetiminin belirli aralıklar ile benchmarking yapması gereklidir [size="1"]
Benchmarking (Kıyaslama), bir işletmenin rekabetini yükseltebilmek için, üstün performansı olan işletmeleri, bu işletmelerin iş yapma tekniklerini incelemesi ve bunları kendi teknikleri ile kıyaslaması ve sonuç olarakta bu kıyaslamadan elde ettiği bilgileri kendi işletmesinde uygulamasıdır
Kıyaslama sürecinde izlenecek adımlar şöyledir:
1 Kıyaslama amaçlarını bir sisteme göre sınıflandırmak
2 Kıyaslama yapılacak konu ile ilgili göstergeleri (işletmeleri) saptamak
3 Konu ile ilgili geçerli örnekler saptamak
4 Bu örnekleri değerlendirmek
5 Kıyaslama ile ilgili varolan potansiyel problemleri saptamak ve yeni araştırma fırsatları yaratmak[size="1"]
Görüldüğü üzere, kıyaslama sürekli bir arayışın ifadesidir Bu arayış daima daha iyi, daha kaliteli, daha ucuz ve daha çabuk yapmaya; bunun için bu işin en başarılı olanları örnek alma yönündedir Bu arayış çabalarının sonuçlar vermesi bazı koşullara bağlı olduğu gibi, bu çabaların tipik bazı sorunları da vardır Bu konularda şunlar söylenebilir:
· Kıyaslamanın başarılı olabilmesi herşeyden önce işletmelerin değişimin gerekliliğini kabul etmelerine bağlıdır
· Başarılı bir kıyaslama için “kıyaslanacak bir şeyler”in olması gerekir
· Kıyaslamada, sonuç rakamları üzerinde değil fakat ilgili işe ait süreçler, metotlar yani esas üzerinde yoğunlaşılamlıdır
· Kıyaslamayı sadece çalışılan endüstri dalı ile sınırlamamak gerekir
· Kıyaslamanın başarısı aynı zamanda yöneticilerin, başkalarının bazı işleri kendilerinden daha iyi yapabileceklerini kabul etmelerine ve kendilerini değiştirmeye hazır olmalarına bağlıdır[size="2"]
Sonuç olarak, işletmelerarası karşılaştırmanın temel hedefi, işletme bünyesinde gerekli değişiklikleri yaparak ve önlemleri alarak işletmenin rekabet gücünü arttırmaktır Ülkemiz açısından bu kavramın uygulanmasındaki en önemli güçlük, başarılı rakipler hakkında her konuda bilgi ve data’yı elde etme güçlüğüdür denilebilir

Örnek Olay[color="Red"]

Temel yetenek global rekabette en güçlü yollardan biridir 1980’lerde üst yöneticiler yeteneklerini göz önünde bulundurarak organizasyon yapılarını düzenlemişlerdir 1990’larda ise işletmeye büyüme imkanı sağlayan yetenekleri üzerinde yoğunlaşmışlar ve temel yeteneklerini kullanmışlardır
GTE firması da, bilgi teknolojisi endüstrisinde çok iyi bir rol oynamaktaydı Telekomünikasyon alanında çok iyi bir teknolojiye sahipti 80’li yıllarda GTE firmasının satışları 9,98 milyar USD, net nakit akışı 1,73 milyar USD idi Bunun yanında NEC firması ise satışlarda 3,8 milyar USD kazanca sahipti NEC firması,GTE firması ile kıyaslanabilir teknolojik bilgisayar temelli bir faaliyet yürütmekteydi Fakat bir telekomünikasyon şirketi olarak çok fazla deneyimi yoktu
1988 yılında iki firmanın satışlarına bakıldığında, GTE’nin 16,46 milyar USD, NEC’in ise 21,89 milyar USD kazanç sağladığı görüldü
GTE firması savunma pozisyonunda, telefon işlemleri ve ışıklandırma sistemleri alanında etkili oldu Fakat hiçbir Amerikan firmasının 1980 ile 1988 yılları arasında toplam yıllık gelirinde % 20 den % 15 e düşüş göstermedi
NEC firması telekomünikasyon ürünleri ve bilgisayar alanında dünyanın lideri konumuna geldi Bu pozisyonu etkin bir bilgi sistemi ile sağlamlaştırdı Telekomünikasyon ve büro otomasyonlarındaki boşlukları dolduracak şekilde mobil telefonları, fotokopi makinaları ve bilgi sistemlerinde en fazla gelire sahip ilk 5 firmanın arasına girdi

Soru: NEC firmasının bu kadar ilerleyerek bir dünya devi haline gelmesinin, buna karşılık GTE firmasının performansında büyük bir düşüş olmasını nedeni nedir?
Cevap: NEC firması yapısını temel yeteneklerine göre tasarlamış, fakat GTE bunu yapmamıştır


***
[size="1"] Hinterhuber, Strategisches Handeln II, s 42-43
[size="1"] Guy Daumeingts, Jim Browne, Modelling Techniques For Business Process Re-engineering And Benchmarking, Chapman And Hall, London 1997, s101
[size="1"] Koçel, s 317
[size="1"] Henry Mintzberg, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal, The Strategy Process, Printice Hall, London, 1998, s82-83