İnsan Kaynakları Yönetiminin Geleceği

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELECEĞİ

GİRİŞ

Yaklaşık kırk yıldır March ve Simon (1958) işçilerin organizasyon içindeki durumunu belirleyen ve birbirini etkileyen iki önemli kararı karşılaştırmaktadırBunlardan birincisi üretim kararı , diğeri ise katılım için karardırÜretim kararı organizasyonların istekleri ölçüsünde ve çokluğunda işçilerin çalışmaya istekli olup olmadıklarını içerirKatılım kararı ise çeşitli katılımcıları - esas olarak işçileri içerir ama March ve Simon farklı olarak müşterileri ve yatırımcıları organizasyonda kalmayı ya da organizasyondan ayrılmayı seçenleri ele alırBunlar esas itibariyle farklı kararlardırAma her iki örnekte March ve Simon bunu “Motivasyonel problemler, organizasyonel görevleri yerine getiren insanları içerir”şeklinde vurgulamıştırBu motivasyonel problemlerin yönetimi insan kaynakları yönetiminin amacını ve misyonunu anlamamıza yardımcı olmaktadır
Bu yazıda biz, üretimin, insan kaynakları yönetimi ajandasını idaresi altına alma eğiliminde olduğunu öne sürdükAma bu katılım kararları beraberinde sorunları getirmiştirÜretim kararı 70’lerden bu yana HRM uzmanlarının ve araştırmacılarının dikkatini çekmiş ve beraberinde iş motivasyonu modeli, performans-ödül bazlı yeni sistemler,yüksek performanslı takımlar,geliştirilmiş işler ve bunun gibi konularda odaklanılmıştırKatılım kararı ile akademik ilgi yaratılmış ama ana ilgiyi organizasyonel katılımcıların nasıl ürettikleri oluşturmuşturSon yıllarda iş dünyası, global rekabette önemli şekilde değişmiş bilgi bazlı işe, bilgi teknolojisi ve bunlara ilişkin diğer faktörlere erişilmiştirDeğişen iş dünyası ile birlikte 90’lı yıllarda organizasyonlara kimin katılım gösterdiği ve neyin katılıma konu olduğu HRM’nin önemli konularından olmuşturBu konular March ve Simon’ un tanımladıkları ve katılım kararı ile ilgili olarak yönetilmesi gereken üç anahtar değişkendir:

• Katılımcıların teşvik ve katkılarının ayarlanması
• Organizasyona katılanların kim olduklarının tanımı
• Organizasyon içinde ve dışında rahatça hareket etme

Devamında ise katılım kararı içinde az ele alınmış bu üç kararı , bunların gelecekteki HRM’ye etkilerini tartışacağızBizim görüşümüze göre 40 ya da 50 yıl önce March ve Simon’ un ya da diğerlerinin tanıtmış oldukları organizasyonun temel zorlukları günümüzde de çok fazla değişmemiştirDeğişen ise bu zorlukların günümüzde nasıl oluştuğu ve şirketlerin çözüme nasıl ulaşmaya çalıştıklarıdır

TEŞVİKLER VE KATKILAR

YENİ PSİKOLOJİK SÖZLEŞME

Organizasyonun dengesini ya da merkezini işçinin katılım kararı oluşturur(Bernard,1938;Simon,1947) Organizasyonel dengeyi ise organizasyonun teşvik ve katkılarındaki başarısı etkiler
Geçmiş yıllarda küçülmelerde geleneksel yaklaşımlardansa işverenler ve işçiler arasındaki yeni psikolojik sözleşme olarak adlandırılan yapıya ağırlık verilmiştir Psikolojik sözleşme işçilerin ve organizasyonların karşılıklı olarak neler vereceklerini, karşılığında neler alacaklarını kısaca beklentilerini tanımlamaktadırRousseau ve Geller’in (1994) yazısındaki gibi insan kaynakları yönetimini ana fonksiyonu uygun bir psikolojik sözleşme geliştirmektir
Geçmişteki psikolojik sözleşme çok açık bir yapıdaydıHem işçiler hem işverenler için beşikten mezara tüm hayatı boyunca süren sabit, belirli bir ödüllendirme sistemi olan uzun dönemli bir ilişkiyi içermekteydiİşverenlerin işçilerin ilgilerini araştıran ve koruyan , çalışanların ise çok çalışan kendilerini işine adamış kişiler olması beklenirdiBu tip psikolojik sözleşme işverenle işçi arasındaki sadakati, bağlılığı kanıtlamaya yöneliktiSon zamanlarda eski psikolojik sözleşmeden yukarıda belirtilen özellikleri nedeniyle vazgeçilmiştir Psikolojik sözleşmede bu değişiklik son yıllarda gözle görülür bir hal almıştırÇünkü bu değişiklikler şimdi hiç olmadığı kadar fazla oranda beyaz yaka iş gücüne etki etmektedir
İnsan kaynakları yönetiminin geleceğini düşündüğümüzde anahtar sözcüğü psikolojik sözleşmenin tanımı ve içeriği oluşturmaktadır
İnsan kaynaklarında psikolojik kontratın olması gereken içeriğini belirlemek için öncelikli olarak , yönetimde kıdemin ön planda olduğu bu anlayışla çalışmalı ve sonrasında da bu içeriğin işletme bünyesinde tutarlı , tüm insan kaynakları aktivitelerinde örneğin performans değerlendirme ve ödüllendirmede rol oynadığından emin olunmalıdırİnsan kaynakları aktiviteleri psikolojik kontratın yürütülmesinde mesaj gönderme anlamında kritik bir rol üstlenirİnsan kaynakları aktiviteleri arasındaki yaşanabilecek bir entegrasyon eksikliği , bu psikolojik kontratların hem çalışanlar hem de tüm organizasyonları etkileyecek karışık içerikli mesajları yayması anlamına gelirBu entegrasyon yoksunluğu işletmenin hem iç hem de dış çevresinin işletmeyi olduğundan daha aşağı görmeleri ile sonuçlanabilir
Yeni psikolojik kontratların varsaydığı yeni oluşuma bakmaksızın Cliffor Ehrlich ve Marnat Corp’ın insan kaynakları başkan yardımcısının bahsettiği 2 türlü soruna karşı ayakta durmaya bağlı olduğunu düşünüyoruzİlk sorun kısa dönem çalışanlarının ne kadar derin bir bağlılığa sahip olduklarını örneğin kariyerlerinin sonuna kadar o işletmede çalışacak insanlar gibi dikkat ,özen ve algıyla çalışıp çalışmadıklarına ilişkindir
İnsan kaynakları için bir başka önemli sorunda potansiyel olarak kendileri ve organizasyonlarının bir hayat boyu bu birliktelik içinde olacaklarını bilen insanlarla muhtemelen dönemsel olarak çalışan insanların arasında ortak bir özen ve batılı anlayışı yaratmaktırBu sorun sadece dönemsel olmayıp ancak part time çalışan kişilerin sayısında meydana gelebilecek artışlarla daha da yaygın bir hal alabilir
Değişen ve sıklıkla daha az belirgin olan psikolojik konratlar kurumda liderlik anlamında da ciddi bir sorun olarak ortaya çıkıyorOyunun kuralları değiştikçe , liderlere mantık oluşturma sürecinde daha önemli görevler düşüyorİnsan kaynaklarının yaşamış oldukları bir diğer zorlukta üst düzey yönetimin ve lider kadrosunun bu süreçler içinde yer almalarını sağlamaktadır Nasıl ki etkin liderlik için kurallar değişiklik göstermişse , insan kaynakları da değişiklik göstermiştir
ORGANİZASYONEL KATILIMCILAR KİMLERDİR
Sınırsız Organizasyon
Kurumsal başarı 4 ana faktör üzerine kurulmuştur:
1-Büyüklük
2-Rol paylaşımında belirginlik
3-Uzmanlaşma
4-Kontrol
Bu 4 faktörün varlığı işletmelerin sabit ve katı sınırlar kurmalarına neden olduGeniş kararlı organizasyon içinde katılımcı bir iş gücüne sahip olmak işletmeler açısından istenen bir durum oldu
Dünya değiştikçe başarıyı ortaya çıkaran tarihi faktörler , temel yükümlülükler halini aldıBunlar esneklik , entegrasyon yenilikçilik ki her birinin katılımcılarının kimler olması gerektiği konusunda önemli kavramlardır
Kurum içinde fiziksel olarak birbirinden ayrı ve muhtemelen de kurum içinde kısa süre yer alacak olan katılımcılar arasında bağlılığın oluşturulması
Katılımcıların sadece teknik yeteneklerinin değil diğer yeteneklerinin de yetiştirilmesi lazım Geçerli seçim teknikleri ve etkin eğitim programı uygulamalarının geliştirilmesi , çalışan esnekliğinin uygulanması amacı ile gereklidir
Geniş paylaşılmış değerli ve kurumsal kültürlerin tekrar gözden geçirilmesi önemlidirdeğişen iş dünyasında kültürler önemliliklerini devam ettireceklerdireğer böyle olacaksa insan kaynakları yönetiminin güçlendirilmesi veya benzer kurumsal kültürlerin yaratılması birçok elemanı olumlu yönde etkiler
Çalışanlar Harici Öğeler;
Çalışanlar organizasyonlarda kendileri için örgüt içi dengelerin ayarlandığı ve örgütün devamı için düşüncelerin üretildiği kesin olarak ilk öğelerdirMarch ve Simon “beş öncelikli öğe” olarak çalışanlar , yatırımcılar , arz edenler , dağıtıcılar ve müşterileri göstermiştirBu beş öğenin motivasyonu organizasyonun dengelerine önemli bir etki yapmaktadırBir başka değişle tüketici ve arz edenlerin rolleri üzerinde ciddiyetle durulması gerektiğini ve toplam kalite yönetimi ile “sınırsız organizasyonlar” terimleri ortaya atılmadan önce firmanın kendi sınırlarını bu gruplarla beraber ve onları da içine alacak şekilde çizilmesini öngörmüştürBuna benzer Tom Peters de eş zamanlı organizasyonel yapısı için en uygun dizaynın bu beş grubun içinde bulunduğu dairesel bir içerik olduğunu belirtmiştir
Ürün ve hizmet dizaynında ve iletimde müşterilerin organizasyonun bir öğesi konumunda olduğu şu sıralar oldukça sık duyulmaktadırServis sektöründe müşteri öğesi her zaman önemli olmuştur ve hizmetin içinde bizzat yer almışlardır(bankaya gidip kredi kartını gerileten bir müşteri gibi)Bu rollerdeki müşterileri “bir parça çalışan” olarak adlandırmıştır Millj Morris 1986’daBowen yine aynı tarihte “İnsan kaynakları olarak müşteriler” diye bir tanım getirerek yönetilmeye ihtiyaç duyan müşterilerin kendi kendilerini yönettiklerine değinmiştirDaha da fazlası müşteri öğesi, müşterilerin kendilerini yönetmesinden daha fazla anlam ifade ederÖrneğin Amerikadaki bir hava yolu şirketi (SWA) müşterilerin uçaktaki kendi pozisyonlarını belirleme konusunda bilet satan kişilere direktif vermesini sağlayan bir teknoloji sunmuştur
Sınırsız öğeler kavramına bir örnekte General Electric’ten verebilirizGE, çalışanları ve müşterileri bir takım çalışmasına sokarak bunları eğitme yoluna gitmiştir Müşterileri grupları bir sorunla karşılaştıkları takdirde değişik taktikler ve eğitimler sayesinde bu problemleri azami şekilde çözüm yollarını bulmalarına olanak sağlamıştırBunda da aynı şekilde GE müşteri ve çalışanlarını insan kaynakları gibi kullanmakta , onlara yatırım (eğitim) yapmaktadır
HRM’ nin sunduğu bir başka fırsat da; HRM çalışmalarından sağlanan çalışan algılamalarındaki farklı ve olumlu etkiler direkt olarak müşteri memnuniyetini pozitif yönde etkilemektedirÖrneğin; çalışanlarına eğitim sunan şirketler bu geçişken etki sayesinde HRM bir kez daha organizasyonun sınırsızlık ilkesini tanımlamada bize yardımcı olmaktadır
Hayranlık Etkisi
March ve Simon (1958) “kayıp öncesi” hakkında çalışmalarda bulunmuş fakat bu konuya ilişkin en iyi açıklamayı Frederick Reichheld (1996) radikal bir şekilde yapmıştırBirçok firmayı incelemesine alan Reichheld , hayran çalışanlar sağlamadan ve yetiştirmeden , hayran müşteri kitlesine ulaşmanın imkansızlığını vurgulamıştırMüşteri hatalarıyla , çalışan kayıpları arasında güçlü bir ilişkinin varlığından söz edilmiştirSears şirketinde satış mağazalarında müşteri memnuniyetinin fazla olduğu zamanlarda hizmet çalışan kayıplarının %50 civarında olduğunu, müşteri memnuniyetinin en az olduğu vakitlerde bu oranın %80lere kadar yükseldiğini tespit etmiştir Reichheld’in bu verileri bize müşteri kaybıyla karlılık oranı arasında güçlü bir negatif korelasyonun varlığını ispat ediyorÖrneğin , farklı ve olağandışı %5’lik bir müşteri kazancının , normal bir müşteri kazancından %75 daha fazla bir karlılık getirdiğini görebiliriz bir kredi kartı şirketinde
Günümüz klasik şirketlerinde müşteri kaybı %10 ile %30 arasında , çalışan kaybı oranı %15 ile %25 arasında , yatırımcı kaybı ise %50’ nin üzerinde seyretmektedirBir şirketin en değerli stoklarının %20 ile %50 arasında yok olduğu ve kayba uğradığı göz önünde tutulursa müdürün veya yöneticinin karlı büyümeyi gerçekleştirmesi nasıl sağlanabilir?
Bu kayıpların sonuçları olarak şunlar sıralanabilir;
“İşletmenin yabancılara bağımlı olması , güveni azaltır ve enerji kaybına yol açar” Bu sonuçların Lawler, Mohrman ve Ledford (1995) araştırmalrındaki yansımaları:çalışan güvenliği güven aşılama konusunda kritik bir noktadadır ki bu da başarılı çalışan performansını etkilemektedir
Kesinlikle HRM’nin burda bir rolü vardır Reichheld’in (1996), insan kaynaklarına yatırım ile müşteri memnuniyeti arasında ilişki kuran diğerlerine ekleyecek bir şeyleri vardırAçıkça görülüyor ki; HRM şunu tecrübe etmiştir:Firmasına yardımcı olan bir işveren “tercih edilir” sıfatını da beraberinde taşımakta ve tatmin edilmiş müşteriler tarafından kabul görmüştürŞirketler çalışanlarına gelişim ve ödüller doğrultusunda yatırım yaptıkça , çalışanlar şirketle beraber hareket etmekte ve böylece müşterilerin isteklerine ve ihtiyaçlarına cevap veren bir konuma sahip olmaktadırlarŞirketteki rollerini ve müşteri ihtiyaçları hakkındaki bilgilerini geliştiren bir ortamda kendilerini daha rahat hissetmektedirler
HRM’nin tercih edilen işveren perspektifi sayesinde işverenler aynı zamanda üzerlerinde yer alan eski klasik yöneticilik anlayışındaki birçok sorumluluk ve konseptten de kurtulmuş olmaktadırlar
Peter Drucker (1992) : Çoğumuz hala 19yüzyıl işverenleri gibi yani “bizim onlara muhtaç olduğumuzdan bize daha fazla muhtaçlar” mantığıyla düşünüyor olabilir fakat aslında organizasyonlar ürünlerini pazarladıkları ölçüde hatta daha fazlasıyla “birliktelikle” pazarlamalılar
Müşterilere baktığımızda , amaç sadece mümkün olduğunca çok müşteriyi elde tutmak değil , mümkün olduğunca çok doğru müşteriyi elde tutmaktırDoğru müşteriler firmanın hedeflediği Pazar kitlesinde olan firmanın ürün /servis konsepti ve üretim/dağıtım sistemine uygun olan kişilerdirÖrneğin saf kuş tüyü yastıkları bulamadığından şikayet eden müşteri , kalması için yatırım yapılacak doğru müşteri değildirBir başka deyişle, çalışanlarda olduğu gibi müşterilerde de işlevsel çıkarımlar olabilirFarklı bir açıdan ,Reicheld bazı müşterilerin kalıtsal olarak diğerlerinden daha sadık olduğunu ve belki de çeşitli müşterilerin sadakat katsayılarının ölçülebileceğini ileri sürerMüşteri bilgilerini inceleyip, ortabatı ve kırsal kesimlerdeki müşterilerinin sadık olduğunu , buna karşın kuzeylilerin ve şehir sakinlerinin ürünleri çabuk değiştiren kişiler olduğunu bulan bir sigortacıyı örnek gösterirAcaba çalışanlar da tahmin edilebilen sadakat katsayılarına sahipler mi?
Kurumsal iştirakçiler olarak yatırımcılar da gidip gelme eğilimi gösterirler Reicheld’in değindiği gibi, genellikle üst düzey yönetim takımlarının müşterileri ve çalışanları mutlu etmektense yatırımcıyı mutlu etmek için daha çok çalışmaları ironiktirTekrar yöneticiler firmaya sadece kısa vadeli ticaretle uğraşan yatırımcılar değil firmayla uzun vadeli ilişkiler kurabilecek doğru yatırımcıları seçmeye odaklanırlar
Özetle, sadakat etkisi firmaların işçilerin, müşterilerin ve yatırımcıların arasından seçim yapmaya zorlamıştır Reicheld amacın işçiler, müşteriler ve yatırımcılar arasında stratejik birlik oluşturmak olduğunu iddia ederDiğerleri daha önce insan kaynakları yönetimini ana kurumsal öğeler olan çalışanlar ve müşteriler arasında paylaşılmış fikir anlamına gelen stratejik birlik oluşturmak için destekleyecek benzer bir durum meydana getirmişlerdir
Katılım kararı için yeni bir görüş:Gönüllü olarak çalışanlar
Günümüzün iş ortamında , çalışan katılımı için yararlı bir görüşün “satıcı olarak çalışan” olduğu söylenirÇalışanların ve kurumların birbirleriyle çalışanların amirlerine hizmetlerini sattıkları sözleşmeleri kullanarak ilişki kurdukları öne sürülüyor
Biz etkin psikolojik ilişkiler yaratabilecek görüşün “gönüllü olarak çalışan” olduğuna inanıyoruzGeleneksel kurumlar çalışanlarına yeni askere alınmış erler ya da kontrol edilmesi ve yönetilmesi gereken çocuklar gibi davranırlarBöylece kurumun tamamiyle içinde olmak yöneticinin kontrol yeteneğini geliştirdi
Günümüzde çalışanlar özellikle bilgi çalışanları daha çok önceden belirlenmemiş zaman süresi için katılımı seçen yetenekler ya da gönüllüler olmaya başlıyorlarBuna ek olarak , küçülme anında bile, en yetenekli çalışanlar sayısız organizasyonlara katılan gönüllüler olarak görev alıyorlarÇalışanlara gönüllü olarak bakma konusuna ilgi işgücüne yıllık eklentinin sadece %1 olduğu-bu figür 100 yılda 3 kez bu kadar yavaştır-2000 yılına doğru artmıştır
“Gönüllü olarak çalışanlar” kurumlar ve katılımcılar arasında saygın ilişkilerin kurulmasında faydalı bir görüştürGönüllü olarak müşteriyi düşünmek aynı zamanda onların katılımının temelini oluştururBöyle ilişkiler yeni sadakat formlarının oluşmasına katkıda bulunduğu kadar öğrenme ve bilginin de transferini kolaylaştırırlar
İnsan kaynakları yönetimi kaliteli iş gücünü çekmek ve elde tutmada merkezi bir rol oynarken
“Gönüllü olarak çalışan” görüşü insan kaynakları yönetimine ne ifade etmelidir?Faydalı bir yönlendirme bilgi çalışanlarının bağlılığının nasıl kurulacağı üzerine dersler için Amerika’nın
kar amacı gütmeyen sektördeki en büyük iş verenine bakarak firmaları teşvik eden Peter Drucker’dan gelmiştirTabii ki burada birçok “gerçek” gönüllüler bulunabilir Drucker, Girl Scouts ve Red Cross gibi kurumların en iyi gönüllülerinin aşağıdaki noktalarla bağlı olduğuna inandığını öne sürer

• Organizasyonun yaptığı her şeyi yönlendiren açık bir misyonu olmalıdırÖzel sektör firmalarında çalışanlar genellikle misyon yokmuş gibi hissederler
• Anlamlı işler emretmek , insanların bilgilerini ve üstünlüklerini işe katmak
• Eğitim, eğitim ve daha fazla eğitim sağlamak ve daha sonra tecrübelilerin yeni gelenleri yetiştirmesine izin vermek
• Gönüllülere kendi performans hedeflerini koymada ve işleri etkileyen kararlarda ve bir bütün olarak organizasyonun işlerinde yüksek katılım sağlamalarına izin vermek
• Sorumluluğu yaratmak , gönüllüler performanslarının önceden belirlenmiş hedeflerle karşılaştırılmasını tercih ederler

Gönüllüleri nasıl yöneteceğimize ilişkin kar amacı gütmeyen şirketlerin bu anlayışları gönüllü olarak çalışanları yönetmede faydalı bir şekilde uygulanabilirKar amacı gütmeyen kuruluşların onlara bir ödeme önermeden gönüllülerden oluşan sadık bir kadroyu nasıl oluşturacaklarını öğrenmeleri gerektiği konusu onları kaydadeğer bir hayal gücü ve değişik düşüncelerle katılımı etkin bir şekilde yönetmeye zorlamıştır
Konuyu noktalarken , biz March ve Simon’un 40 yıl önce insan kaynakları yönetiminde organizasyonların sürekli karşılaşacakları iki ana konuyu tasarladıklarına inanıyoruz”Üretim kararını” yönetmek ve katılım kararını yönetmekZaman değiştikçe bu iki kararı etkileyen faktörler ve bunların yönetim zorlukları da değişecektirBiz, işyerini etkileyen son değişikliklerin gösterdiği katılım kararının insan kaynakları yönetimi için önemi artan uygulamaları olacağına inanıyoruzBu sonuç, değişen iş dünyası ile ilgili olunmasına ve kim içerde kim dışarıda;ne kadar süre için ve hangi çeşit ilişkiler altında sorularının cevaplarına dayanır